מאת: רז הייפרמן | יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital וחבר נשיאות הלשכה
רקע
בוודאי שמעתם את האמירה "Culture Eats Strategy for Breakfast", אמירה המיוחסת לפרופ' Peter Drucker, הנחשב לאבי הניהול המודרני. שאלה מסקרנת לא פחות היא האם התרבות הארגונית אוכלת את הטרנספורמציה הדיגיטלית לארוחת בוקר? מחקרים אקדמיים ודוחות של חברות הייעוץ הגדולות, כגון McKinsey, EY, BCG ואחרות, מצביעים על אחוז כישלונות גבוה של כ 70% בתהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית. רובם מצביעים על התרבות הארגונית כגורם מסביר עיקרי לפער בין הציפיות והתוכניות בעת היציאה למסע הדיגיטלי, לבין המציאות המתסכלת כעבור זמן. התברר שבחלק ניכר מהארגונים התרבות הארגונית, מהווה מחסום משמעותי להצלחת הטרנספורמציה. למרות ממצא זה, ארגונים רבים ממשיכים להאמין שהבעיה היא בטכנולוגיה ולא בארגון.
בספרו החדש של David Rogers, מרצה בביה"ס למנהל עסקים באוניברסיטת Columbia, מנהל התוכנית להכשרת מנהלים בכירים בנושאי אסטרטגיה וטרנספורמציה דיגיטלית ויועץ בכיר לארגונים רבים, שפורסם ב 2023 "The Digital Transformation Roadmap: Rebuild your organization for continuous change", הוא מגדיר את הטרנספורמציה דיגיטלית (DX): טרנספורמציה שמטרתה להבטיח את הצלחת הארגון בסביבה עסקית עתירת השינויים. הנוסחה שלו לטרנספורמציה דיגיטלית היא: DX = Digital Strategy + Organizational Change. הנוסחה מציבה את האתגר הארגוני ליד האתגר הדיגיטלי והטכנולוגי.
במאמר זה היא נרחיב את הדיון על הזיקה ההדוקה בין התרבות הארגונית לבין הצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית.
תרבות ארגונית וטרנספורמציה דיגיטלית
נגדיר תחילה מהי התרבות הארגונית: אוסף התנהגויות (Behaviors), אמונות (Beliefs), גישות (Attitudes), ערכים (Values), כללים והנחיות (Rules), הקובעים כיצד המנהלים והעובדים פועלים בארגון - "כך עושים אצלנו את הדברים". התרבות הארגונית היא הדרך בה העובדים בארגון מרגישים, מתנהגים, ומתקשרים ביניהם ועם בעלי העניין האחרים. אנלוגיה מעניינת של התרבות הארגונית היא למערכת העצבית בגוף האדם. מערכת זו אחראית על העברת ותרגום המחשבות במוח שלנו אל השרירים לביצוע פעולות. מערכת זו גם אחראית העברת המשוב בעקבות ביצוע הפעולות כך שהמוח יכול להבין ולהתפתח בהתאם. באופן דומה ניתן להתייחס לתרבות הארגונית כאל מערכת המעבירה ומתרגמת את האסטרטגיה לפעולות לביצוע ע"י העובדים וכן מחזירה את המשוב על התוצאות ועל הצלחת האסטרטגיה בהשגת התוצאות. התרבות הארגונית מכתיבה, במידה רבה, את התנהגות הארגון בשגרה ובעת ביצוע שינויים. התרבות הארגונית היא ה DNA הארגוני, ומתברר שלא קל לשנותו. לפעמים רק משבר רציני יניע לפעולה ולשינוי.
אף אחד אינו אוהב שינויים, ומעדיף להיצמד לשגרה ולתהליכי העבודה המוכרים. ארגונים מתקשים לאמץ ערכים חדשים, כי השינוי מעורר חשש מאיבוד הכוח וההשפעה, ולעיתים לאיבוד מקום העבודה. ארגונים פועלים במבנים ארגוניים קשיחים שאינם מעודדים גמישות ומאופיינים בתהליכי קבלת החלטות ארוכים ואיטיים, ורגילים להחלטות המתקבלות בצמרת הארגון וליכולת השפעה מועטה בדרגים הנמוכים. סגנון העבודה בארגונים רבים הוא ב Silos ושיתופי פעולה ולא בצוותים רב תחומיים גמישים ובעלי סמכויות קבלת החלטות. הארגון מורגל לתהליכי תכנון ארוכים ולא מורגל בביצוע ניסויים (Experimentation) רבים וזריזים. זהו ה DNA הארגוני ואותו קשה לשנות. לפעמים רק משבר רציני יניע לפעולה ולשינוי.
הניסיון לבצע השוואות (Benchmarks) בין תרבויות ארגוניות וניסיון לחקות תרבות של ארגון אחר, נועד לכישלון. אין Copy Paste של תרבות ארגונית. למשל ניסיון לחקות את התרבות הארגונית של Google או Netflix, ולהעתיק אותה לארגון ותיק, נועד לכישלון. לכל ארגון יש את מאפייניו הארגוניים ותהליכי שינוי ייחודיים. ארגון צריך לבצע את השינויים בתרבות הארגונית שלו בקצב ובמתכונת המתאימים לו.
פרופ' Christensen שכתב את ספרו הידוע The Innovators Dilemma בשנת 1997 על תופעת השיבוש (Disruption), כתב שמה שמכשיל את ההנהלות להתמודד עם החדשנות הוא ההיצמדות לערכים ולתפיסות המוכרות והתעלמות מהמתחרים החדשים. חלק מהערכים נקבעו לפני זמן רב, ואף אחד אינו שואל האם הם עדיין רלוונטיים כיום וטורח לעדכן אותם.
בשנת 2019, ד"ר Westerman, חוקר בכיר בביה"ס MIT Sloan הגדיר חוק שהוא קרא לו החוק הראשון של הטרנספורמציה הדיגיטלית "הטכנולוגיה מתקדמת משתנה במהירות בעוד הארגונים משתנים לאט". ההסבר שלו לשינוי האיטי הוא התרבות הארגונית – רצון להמשיך עם המוכר, החשש מהשינוי ומהחדש ועוד. חוק זה תקף לרוב הארגונים וחשוב להכיר אותו ולא להתעלם ממנו. הוא כתב "Digital is not hard, transformation is". לטענתו העידן החדש מחייב להדגיש את הצד האנושי ולכן על המנהלים לשמש כמקור להשראה, להקשבה ולחיבור עם העובדים והלקוחות.
תרבות ארגונית – המתח בין הרצון המשכיות והצורך בשינוי
בשנת 2022 פורסם מאמר מעניין במגזין MIT Sloan Management Review מאת פרופ' Pedersen מאוניברסיטת IT University of Copenhagen וכותרתו "Cracking the Code for Successful Digital Transformation". המאמר מתייחס למתח שבין הרצון לשימור התרבות הארגונית הנוכחית לבין הצורך לשנות אותה. הטרנספורמציה הדיגיטלית היא בעלת פוטנציאל ליצר מתח בין הרצון להמשכיות (Continuity), לבין הצורך בשינוי (Change) משמעותי בתרבות הארגונית. מנהלים חייבים להבין מתח זה ולפעול בצורה נבונה כדי, מצד אחד, לשמר את אותם חלקים מהתרבות הארגונית שהם הבסיס להצלחת הארגון עד כה, ומצד שני להוביל שינויים בתרבות הארגונית הנדרשים להתאמת הארגון, מוצריו, תהליכי העבודה, צורת עשיית העסקים והמודלים העסקיים החדשים, לעידן החדש. בלי גישה כפולה ובו זמנית זו (הנקראת Ambidexterity), הארגון לא יצליח לעמוד בציפיות ובמטרות הטרנספורמציה הדיגיטלית. ההתנגדויות והאינרציה של המצב הקיים, לא יאפשרו את יישום הטרנספורמציה. נדגיש – האתגר העיקרי של הטרנספורמציה טמון בשינוי והתאמת התרבות הארגונית ולא בטכנולוגיות הדיגיטליות.
התרשים הבא מציג את הפער בין הציפיות למציאות, בכל הקשור להצלחת הטרנספורמציה. התרבות הארגונית מהווה מרכיב חשוב, נסתר מהעין שעלול להפריע להשגת היעדים.
מטריצת הטרנספורמציה של התרבות הארגונית
בהמשך מוצגת מטריצת הטרנספורמציה בתרבות הארגונית (Culture Transformation Matrix) שמציגה ארבע דפוסי פעולה המגדירים את הזהות הארגונית (Organizational Identity), ומסווגת את הארגונים על הרצף בין המשכיות/שינוי של התרבות הארגונית, כפי שטרנספורמציה דיגיטלית מחייבת.
נסקור בקצרה כל אחד מארבעת הרביעים במטריצה:
1. זהות ארגונית שמרנית – רצון גבוה לשמר את התרבות הארגונית הנוכחית, ומוכנות נמוכה לאמץ שינויים נדרשים בתרבות הארגונית. הארגון אינו מעוניין ואינו מכיר בצורך להשתנות כדי להתאים את עצמו לעידן החדש וכתוצאה מכך נמצא בסכנה קיומית. העידן החדש מחייב אג'יליות, מהירות בביצוע ובקבלת החלטות, שימוש עמוק בנתונים, פעילות בצוותים רב תחומיים קטנים עוד. דוגמה לארגון ששייך לרביע זה היא Nokia שהאמינה בעליונות מוצריה ונטתה להתעלם מהשיבוש שחברת Apple יצרה עם מכשירי ה iPhone וחנות היישומים iStore. Nokia הייתה מובילה גלובלית בזכות עליונותה הטכנולוגית, ונטתה לזלזל במתחרה החדשה בגלל שמרנותה הניהולית ותרבות ארגונית שהאמינה בעליונות מכשיריה. הם האמינו שמה שעבד והצליח בעבר, יעבוד גם בעתיד. הם לא זיהו את המעבר של השוק ממוצרים לפלטפורמות ויישומים המפותחים ע"י אקוסיסטם גדול של מפתחים ויצרני תוכן חיצוניים. המנכ"ל באותה עת, Stephen Eloph, צוטט כאומר "לא טעינו בכלום, אולם איכשהו הפסדנו". גם ארגונים כמו Blockbuster, Kodak ואחרים היו תקועים עם תרבות ארגונית שמרנית שלא הייתה פתוחה להבין את עומק השינוי והצורך להשתנות.
2. זהות ארגונית במשבר - רצון נמוך לשמר את התרבות הארגונית, ומוכנות נמוכה לבצע שינויים. ארגון שאינו מעוניין לשמר את התרבות הארגונית ואינו מוכן להשתנות כנדרש בטרנספורמציה דיגיטלית, הוא ארגון תקוע ופסיבי שסיכוייו להצליח בטרנספורמציה הדיגיטלית קלושים ביותר. חלק מחברות הסטארט-אפ עלולות להימצא במצב כזה – הן חברות צעירות מדי שטרם פיתוח תרבות ארגונית שיש לשמר ומצד שני חוששות לבצע שינויים בתרבות הארגונית בטרם קבעו את הנישה בה הם רוצים לפעול.
3. זהות ארגונית כאוטית – מוכנות גבוהה לבצע שינויים בתרבות הארגונית, ללא רצון לשמר חלקים מהתרבות הקיימת. ארגון כזה עלול למצוא את עצמו בכאוס ארגוני. שינוי מחייב עוגן כלשהו ממנו ניתן להתפתח. זהו ארגון בו הנהלה דוחפת לשינוי משמעותי בתרבות הארגונית ומוותרת על עשיית העסקים בכפי שהם עבדו עד כה. לדוגמה חברת Hershey החליטה על מעבר מהיר ממערכות המידע הקיימות למערכת סאפ אינטגרטיבית ולאמץ את התהליכים של חבילת התוכנה עם מינימום שינויים. המהירות והלחץ שהוכתבו ע"י ההנהלה ביישום המערכת החדשה, הביאה לכישלון היישום. בעקבות הכישלון החברה הפיקה לקחים ובנתה תכנית יישום חדשה תוך התאמות התוכנה היכן שנדרש ובסופו של דבר, הצליחה ביישום. האתגר הגדול ביותר, כפי שאנשי Hershey ציינו היה השינוי התרבותי – היה צורך להדריך אלפי עובדים ולשנות את תהליכי העבודה. הלקח היה שחייבים לשמר חלק מהידע ותהליכי העבודה, ולא להכניס את הארגון למצב כאוטי.
4. זהות ארגונית מחודשת – מוכנות גבוהה לשנות את התרבות הארגונית, ושימור חלקים מהתרבות הארגונית הקיימת. שילוב כזה יכול לאפשר לבנות זהות דיגיטלית מחודשת שתבטיח ארגון המוכן לעתיד (Future Ready). גישה זו מאפשרת המשכיות והצלחה של הטרנספורמציה הדיגיטלית. יתכן שהקצב יהיה איטי יותר, אבל זהו השילוב המנצח. דוגמה נוספת היא חברת IBM שנוסדה ב 1911 ופיתחה תרבות ארגונית חזקה המבוססת על מקצוענות, אמינות וחדשנות טכנולוגית. למרות הגלים הטכנולוגיים הבלתי פוסקים, והמעבר ממיקוד במחשבי המיינפריים, לתוכנה ואחר כך לשירותים מקצועיים, לשירותי ענן, למחשוב קוגניטיבי ובינה מלאכותית – הארגון עבר בהצלחה את כל השינויים האלה בזכות תרבות ארגונית חזקה שידעה לשלב את הערכים המתמשכים ולהתאים אותם לגלים החדשים. הנשיא השני של החברה, Thomas Watson Jr. אמר "תהיו מוכנים לשנות הכל, למעט מי שאתם". זו דוגמא לתרבות ארגונית שתמכה בשילוב יכולות קיימות עם יכולות חדשות.
סיכום
בכל ארגון קיים מתח מובנה בין הרצון לשמר מרכיבים מהתרבות הארגונית הקיימת, מרכיבים שהם הבסיס להצלחת הארגון עד עכשיו, לבין הצורך לשנות את התרבות הארגונית כדי להבטיח את המוכנות לעידן החדש. המטריצה הנ"ל מאפשרת למנהלים לאבחן את המצב הנוכחי של הארגון ולגבש תכנית פעולה להגעה לרביע 4 של התחדשות. יש חשיבות שמנהלים יכבדו ויפעלו לשימור חלק ממרכיבי התרבות הארגונית הנוכחית ביחד עם שילוב הרכיבים החדשים בתרבות ארגונית, רכיבים שיגבירו את סיכויי ההצלחה של הארגון במסע הדיגיטלי.
המיקוד וההבנה שתרבות ארגונית מהווה גורם חשוב להצלחת הארגון, יכולים לשמש כבסיס איתן בתהליך השינוי שהארגון צריך לעבור במהלך הטרנספורמציה הדיגיטלית. זיהוי נכון של הסגנון הניהולי והמיצוב הנוכחי במטריצה, יכולים לשמש בסיס איתן להובלת השינוי הנדרש בתרבות ארגונית, שינוי שיבטיח את הצלחת המסע הדיגיטלי. כדי לבנות תרבות ארגונית התומכת בשינוי, על המנהלים לייצר סביבת עבודה המקטינה על המנהלים לייצר סביבת עבודה המקטינה את החשש האישי ומאפשרת לעובדים לראות את ההזדמנויות החדשות לצמיחה אישית וארגונית.
