מאת: רז הייפרמן | יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital וחבר נשיאות הלשכה
על ספרו החדש של David Rogers
"The Digital Transformation Roadmap"
רקע
רוב הארגונים נמצאים בשלב כזה או אחר של יישום הטרנספורמציה הדיגיטלית. למרות שהמונח מלווה אותנו מעל 10 שנים, עדיין אין הגדרה אחודה לתהליך קריטי זה. מה שיותר מדאיג הוא האחוז הגבוה של כישלונות (חברות היעוץ McKinsey ו BCG מעריכות אות ב 70%). רק כ 30% מהארגונים מעידים שרוב היעדים המתוכננים הושגו (כמו למשל Mastercard, The Walt Disney Co., Domino's Pizza, John Deere, Air Liquide ועוד). חלק מהארגונים עצרו את התהליך לאחר השקעות גדולות ואכזבה מהתוצאות שהושגו (כמו למשל CNN שהשיקה את המוצר הדיגיטלי CNN+ ועצרה אותו לאחר זמן קצר או חברת GE שהקימה חטיבה דיגיטלית גדולה GE Digital ולאחר מספר שנים של הפסדים, עצרה את הפעילות), חלק מהארגונים השיגו יעדים חלקיים לעומת התכנון המקורי. עדיין ישנם ארגונים המתייחסים לטרנספורמציה דיגיטלית כל אתגר טכנולוגי ולא מבינים שהיא בראש וראשונה אתגר עסקי וארגוני להתאמת הארגון וצורת עשיית העסקים שלו לסביבה העסקית המודרנית והדיגיטלית.
בספטמבר 2023 הושק ספרו החמישי של David Rogers, שכותרתו "The Digital Transformation Roadmap: Rebuild your organization for continuous change". המחבר מרצה בביה"ס למנהל עסקים באוניברסיטת Columbia, מנהל התוכנית להכשרת מנהלים בכירים בנושאי אסטרטגיה עסקית וטרנספורמציה דיגיטלית ויועץ בכיר לארגונים רבים. הספר מציג בלשון ברורה את הסיבות העיקריות לכישלון ומה שיותר חשוב, את מפת הדרכים והצעדים שיובילו את הארגון להצליח בתהליך אסטרטגי זה.
מהי הטרנספורמציה הדיגיטלית
ההגדרה של Rogers לטרנספורמציה דיגיטלית (DX) פשוטה מאד: טרנספורמציה שמטרתה להבטיח את הצלחת הארגון בסביבה עסקית עתירת שינויים דיגיטליים. הנוסחה DX = Digital Strategy + Organizational Change שמה דגש על הצד הארגוני והדיגיטלי. זהו צוו השעה ואתגר שכל ארגון, קטן כגדול, חייב להתמודד איתו. ארגונים חייבים לבחון, לגלות ולנסות חוויות לקוח חדשות, ומודלים עסקיים תפעוליים חדשים. הטכנולוגיות הדיגיטליות מניעות שינויים מהירים בהתנהגות הלקוחות, במודלים העסקיים, בתחרות וברף הכניסה לשוק של מתחרים חדשים. כל ארגון חייב להסתגל לסביבה החדשה כדי להמשיך ולצמוח, ללא קשר לגודלו.
סיבות לאחוזי הכישלונות הרבים
למרות חשיבות התהליך, הכישלונות הרבים הביאו את Rogers לחפש ולהבין את הסיבות העיקריות לכך. אלה הן הסיבות העיקריות:
· העדר חזון משותף (No Shared Vision) – העדר חזון ברור ומשותף לרוב המנהלים והעובדים, מהווה את אחד הגורמים העיקריים לכישלונות. ארגונים רבים מדברים בסיסמאות כגון להיות דיגיטלי, דיגיטלי תחילה ועוד, אבל בחינה מעמיקה יותר מבהירה שבעצם אין הבנה ברורה והסכמה מה הארגון רוצה להשיג, מה העתיד הצפוי לענף בו הארגון פועל, כיצד הארגון מתכוון להתחרות ומה יהיה יתרונו התחרותי בעתיד. העדר חזון משותף ומוסכם מביא לאי בהירות באשר למטרות התהליך, להתנגדויות וחששות של מנהלים ועובדים, דברים המקשים על ההתקדמות בתהליך.
· העדר עדיפויות ברורות לצמיחה (No Growth Priorities) – הארגון לא הגדיר את הנושאים בעדיפות לצמיחה עתידית. מדברים על דיגיטציה ועוסקים בעיקר בהמשך עשיית עשיית עסקים הישנה בדיגיטל. הארגון לא מגדיר במה להתמקד – פתרון בעיות לקוח או הזדמנויות עסקיות שיש למנף. בהעדר עדיפויות ברורות, מאמץ הטרנספורמציה מתבזר למיזמים שונים ועם דגש על יישום טכנולוגיות (בלוקצ'יין, AI, ענן וכד') במקום באתגרים העסקיים העתידיים.
· אין מיקוד בתהליכי ניסוי (No Focus on Experimentation) – הארגון ממשיך לפעול בתהליכים המוכרים, השמים דגש על תכנון ועל תהליכי קבלת החלטות ריכוזיים וארוכים. הטרנספורמציה הדיגיטלית דורשת גישה שונה – תהליכי ניסוי מהירים, השקה מהירה של מוצרים "לא אפויים", עבודה בצוותים רב תחומיים קטנים בעלי אוטונומיה וסמכויות החלטה. הצוותים ממוקדים בפיתוח מוצרים במקום בפתרון בעיות הלקוח. התהליכים החדשים מחייבים גמישות וניסוי מהירים לבחינת רעיונות וטכנולוגיות חדשות.
· העדר גמישות בתהליכי המשילות (No Flexibility in Governance) – תהליכי המשילות מתאימים למצב של עסקים כרגיל בכל הקשור לתהליכי התקצוב, אישור הפרויקטים, ועדות ההיגוי וכד'. הטרנספורמציה הדיגיטלית דורשת תהליכי משילות מהירים ויעילים, האצלת סמכויות החלטה לצוותים, החלטות מהירות המבוססות על נתונים ועוד.
· העדר כישורים לניהול שינוי (No change Capabilities) – הארגון נוטה להסתמך על הכישורים הקיימים בכל הקשור לטכנולוגיה, לכישרונות, ולתרבות הארגונית. הנטייה היא להמשיך ולהתבסס על התשתית הטכנולוגית הקיימת, אין השקעה בפיתוח הכישרונות האנושיים, אין השקעה בשינוי התרבות הארגונית הקיימת. ממשיכים בהתנהגויות הישנות – תהליכי קבלת החלטות ריכוזיים מלמעלה למטה בשיטות Command & Control, העבודה מתבצעת ב Silos ארגוניים ועוד. הטרנספורמציה הדיגיטלית מחייבת גישה שונה וגמישה יותר ודורשת שינוי בתרבות הארגונית.
מתודולוגיה לטרנספורמציה דיגיטלית מוצלחת
Rogers
מדגיש שהמתודולוגיה שהוא מציג, המבוססת על ניסיון עבודה עם ארגונים רבים ומפגשים עם אלפי מנהלים המשתתפים בתוכניות ההכשרה באוניברסיטת Columbia, איננה וסף של הוראות בסגנון הרכבת רהיט של Ikea.
כל ארגון ייחודי ומה שמתאים לארגון אחד אינו מתאים בהכרח לארגון אחר. יחד עם זאת המסגרת המתודולוגית (Framework) שהוא מציג אמורה לסייע לכל ארגון לנווט את תהליך הטרנספורמציה ולהבטיח הצלחה.
חמשת הצעדים המרכיבים את המתודולוגיה, מבוססים על הניסיון שלו בעבודה עם ארגונים שונים והמחקר שהוא ביצע. הוא מדגיש כי אין להתייחס למתודולוגיה כאל סולם שעולים עליו שלב אחר שלב, אלא אוסף של צעדים שיכולים להיות איטרטיביים לקידום התהליך. הטרנספורמציה הדיגיטלית איננה פרויקט ויעד ידוע מרש אלא מסע מתמשך של שינוי ללא סיום מוגדר.
ששת הצעדים במתודולוגיה, המתוארים בתרשים המצורף, הם:
· הגדרת חזון משותף (Define a Shared Vision) – המסע הדיגיטלי חייב להתחיל בהגדרת חזון מוסכם ומשותף לכל הארגון. החזון חייב להתייחס לתיאור העתיד הצפוי לארגון, מהם הכוחות הדיגיטליים שישפיעו, מהם היתרונות הייחודיים של הארגון. זהו בעצם כוכב הצפון של הארגון שמגדיר כיצד הארגון יצליח לצמוח בסביבה הדיגיטלית העתידית. חזון זה מאפשר לארגון להוביל את המסע ולא רק להיות מושפע מהשינויים וכוחות חיצוניים. הוא יאפשר למנהלים ולעובדים להבין ולתמוך במטרה, כמו גם לבעלי עניין נוספים (דירקטורים, משקיעים, שותפים עסקיים) להבין לאן הארגון צועד.
· הגדרת עדיפויות ובחירת הנושאים החשובים באמת (Pick the Problems that Matter Most) – יש חשיבות רבה לבחור את הנושים החשובים ביותר לארגון, היעדים האסטרטגיים. הבחירה צריכה להתייחס הן לבעיות החשובות שיש לבחור ולהזדמנויות שיש למנף. הספר מציע שימוש במטריצה בעלת 4 רביעים שתסייע בהגדרת הנושאים בעדיפות, מטריצה המאפשרת מיקוד ברור בבעיות והזדמנויות של הארגון במבט לקוח (חיצוני) ובמבט הארגון (פנימי). בציר האופקי שני נושאים – הלקוח והארגון ובציר האנכי שני נושאים, הבעיה וההזדמנות. כל רביע ממוקד בנושא אחד – בעיות הלקוח, בעיות הארגון, הזדמנויות לקוח והזדמנויות הארגון. הספר מנתח לעומק כל אחד מהרביעים.
· וולידציה באמצעות ניסוי (Experimentation – Validate New Ventures) – המטרה של שלב זה היא להתקדם במהירות בוולידציה ובחינת הרעיונות החדשים. ההמלצה היא לחשוב כמו מדענים: להגדיר היפותזה ולבנות ניסוים לבחינת ההנחות. ההתקדמות צריכה להיות איטרטיבית תוך בניית אב טיפוס ומוצר ראשוני (MVP), עבודה עם לקוחות וקבלת משובים מהם. שלב זה צריך לאפשר לבצע ניסויים רבים לבחינת הרעיונות החדשים, איזה מהם עשוי לעבוד טוב יותר. עלות ביצוע טעויות בשלב זה הן נמוכות.
· יישום תהליכי משילות שיאפשרו גידול מהיר (Governance – Manage Growth at Scale) – מטרת שלב זה היא לעצב תהליכים ומודלים של משילות גמישים שיאפשרו גידול מהיר בכל הקשור להתפתחות וגידול מהיר של המיזמים שהוחלט לקדם. המטרה לאפשר הקצאה מהירה של משאבים, העצמה של צוותים רב תחומיים, סגירה מהירה של מיזמים שלא הביאו את התוצאות המתוכננות. המטרה להבטיח זרם של חדשנות הן בפעילות הליבה של הארגון והן בפעילות מעבר לליבה.
· פיתוח כישורים לקידום הטכנולוגיה, הכישרונות והתרבות הארגונית (Capabilities – Grow Tech, Talent and Culture) – המטרה של שלב זה היא להשקיע בקידום התשתית והארכיטקטורה הטכנולוגית, לאתר ולפתח את הכישרונות האנושיים הנמצאים בחלקים השונים של הארגון ולשנות את התרבות הארגונית כדי שהארגון יוכל להתמודד עם האתגר הדיגיטלי. על הארגון גם לטפח תרבות של שימוש בנתונים תוך פיתוח מקור נתונים אחוד ואמין (Single Source of Truth).
סיכום
במאמר הצגנו את הסיבות העיקריות לכישלונות בתהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית ואת ושישה צעדים חשובים שמטרתם להבטיח את הצלחת המסע הדיגיטלי. לא במקרה, כל אחד מהצעדים במתודולוגיה מהווה מענה לאחת מהסיבות לכישלונות בביצוע הטרנספורמציה.
למרות התיאור הקצר של השלבים, ניתן בקלות להתרשם ממורכבות התהליך ואתגרי הטרנספורמציה הדיגיטלית ולהבין מדוע יש הרבה כישלונות ואכזבות.
הספר מרחיב את הדיון בכל אחד מהצעדים במתודולוגיה ומציג כלים שונים לשימוש ויישום וכן דוגמאות רבות. הרחבות אלה הן מעבר למטרות סקירה קצרה זו, שנועדה בעיקר להפנות את תשומת ליבכם לספר ולמתודולוגיה. כל המעוניינים להגדיל את סיכויי ההצלחה בתהליך אסטרטגי זה, מוזמנים לקרוא ולהתעמק במתודולוגיה ובכך להגדיל את סיכויי ההצלחה במסע הדיגיטלי שלכם. הספר מומלץ מאד. בהצלחה!!
