!-- Google Tag Manager -->
 

פורטל ידע

כיצד יכול הדירקטוריון להשפיע על הטרנספורמציה הדיגיטלית

אריה עמית | יועץ אסטרטגי, חבר נשיאות הלשכה







מעטים הם חברי דירקטוריונים אשר חולקים על חשיבות הדיגיטל וכיצד הוא מעצב מחדש את הנוף התחרותי כמעט בכל מגזר. אך, רבים מאלה שאנו מדברים איתם אינם בטוחים לגבי תפקידם לסייע להנהלה הבכירה להניע את התמורות הדיגיטליות שעסקים צריכים לבצע כדי לשרוד.

דיונים מעמיקים עם עשרות דירקטוריונים סייעו לשפוך מעט אור היכן הדירקטורים יכולים להוסיף ערך. המתהווה הוא מודל שבו המנדט המרכזי של הדירקטוריון אינו משתנה, אך מרחב יכולתו להתערב בנושאים כמו סיכון ותחרות. אנו רואים חמישה דברים שחברי הדירקטוריון יכולים לעשות כדי להשפיע בצורה הגדולה ביותר.

דירקטוריונים יכולים להוסיף ערך לשינוי הדיגיטלי של העסק שלהם בחמישה תחומים ספציפיים.


להבין את ההשלכות של הטכנולוגיה


המורכבות והמהירות של השינוי בדיגיטל ובטכנולוגיה יכולים להקשות על דירקטוריון להתמקד בטכנולוגיה כעדיפות אסטרטגית מכריעה שיכולה לפתוח הכנסות חדשות ויתרון תחרותי. המטרה של הדירקטוריון אינה להבין את הטכנולוגיה, אלא להבין את השלכותיה . בינה מלאכותית (AI) היא דוגמה טובה. מכיוון ש- AI יכול לספק קפיצה עצומה ביחס לגישות סטנדרטיות מבחינת מהירויות אספקה, עלויות ואיכות, חברות יכולות לבדוק במהירות ובזול יותר שווקים, מוצרים ומודלים עסקיים חדשים.

אחת הדרכים לטפל בנושא זה היא להביא חברי דירקטוריון חדשים שניסיונם תואם את סדרי העדיפויות האסטרטגיים של העסק. אם מסחר אלקטרוני הוא קריטי, מצא חבר דירקטוריון בעל ניסיון ומומחיות זה. אם מדובר בדיגיטציה בשרשרת האספקה, יש צורך בפרופיל אחר עם הרקע הזה.


לוודא שהטרנספורמציה הדיגיטלית משנה באופן מהותי את האופן בו העסק יוצר ערך


טרנספורמציות דיגיטליות עוסקות ביצירת ערך. זה תואם את המנדט החשוב ביותר של הדירקטוריון, שיכול להיות מועיל במיוחד בהערכת הערך בשלושה וקטורים:

  • דירוג (scale)- השאיפות האופייניות של טרנספורמציות דיגיטליות מובילות לעיתים קרובות לשינויים בשוליים (5-10 אחוזים עליה לעומת השנה הקודמת). זה מונע על ידי הבנה לא מספקת של מה דיגיטלי יכול לעשות. ככלל אצבע, יוזמות דיגיטליות צריכות להיות בעלות פוטנציאל לשנות לפחות 20 אחוז מהרווחים התפעוליים. מועצות יכולות לדחוף את המנכ"לים שלהם לכוון גבוה יותר.

  • מקור(source)- טכנולוגיה היא לרוב מתקשרת עם דו שיח על יעילות ועל חיסכון בעלויות. אך, הערך הגדול יותר של הטכנולוגיה הוא ביכולתהו לבנות ערך. מחקר אחרון של מקקינזי בכלכלת ענן , למשל, הראה כי עד 75 אחוזים מטריליון הדולרים העומדים על כף המאזניים בענן יגיעו מחדשנות עסקית. דירקטורים יכולים לוודא שההנהלה בוחנת דרכים מבוססות על טכנולוגיה כדי ליצור מקורות ערך חדשים.

  • תיחום (scope)- לחצים לטווח קצר יכולים להשפיע על כל עסק, במיוחד כאשר השוק הוא תנודתי. טרנספורמציות דיגיטליות, לעומת זאת, מחייבות התחייבויות ארוכות טווח כדי לקצור את מלוא הפירות שהן יכולות להעניק. מועצות מנהלים יכולות ללחוץ על המנכ"לים שלהם להשקיע מספיק ביוזמות ארוכות טווח.


לבצע מעקב האם השינוי הדיגיטלי עובד


כמעט כל עסק התחיל טרנספורמציה דיגיטלית כלשהי, אך עם כל הפעילות, קשה לדעת אם זה אכן עובד (או לעיתים קרובות יותר מדוע זה לא עובד). הסיבה לכך היא שלמרות שבדרך כלל לחברי הדירקטוריון יש איזה לוח מחוונים ומדדים לבדיקה, המדדים לא עוזרים להראות אם "הדיגיטל" באמת קורה.

ברמה אחת, זה פשוט מעקב אחר ההחזר על ההשקעה (ROI) של השקעות דיגיטליות והטכנולוגיות, אך מדובר במדידה די נדירה באופן מפתיע. ברמה אחרת, דירקטוריונים צריכים מדדים שבאמת משקפים את ההתקדמות הדיגיטלית לעתים קרובות ב"קרביים "של העסק . לדוגמא, מדד מפתח אחד הוא המהירות שבה מתורגמים רעיונות חדשים לכלים אופרטיביים. אחר הוא אחוז הכישרון שעובד למעשה בצוותים אג'יליים בהם מתרחש שינוי אמיתי.


לבנות "ספסל" כשרונות ומיומויות נכון


מועצות מנהלים, לעיתים קרובות, מעורבות באופן אינטימי בבחירת ובהצבת המנהלים הבכירים (C-level, ) אך השמת מנהלים אינה תמיד החשובה ביותר. אנו מגלים שתפקידים עמוקים יותר בעסק הם עמוד השדרה של העסק הדיגיטלי ויכולים לבצע או לשבור טרנספורמציה דיגיטלית. הניתוח של מקינזי מראה, למשל, כי מהנדסים מובילים יכולים להיות פרודוקטיביים פי עשרה לעומת חבריהם הצעירים יותר. הדירקטוריונים אינם צריכים להיות מעורבים בהעסקת מהנדסי נתונים, מנהלי מוצרים ומאמני סקראם - בין רבים אחרים - אך עליהם לעסוק במנהיגות בכירה בנוגע להתקדמות בפיתוח סל הכישרונות הדיגיטלי הזה.

מכיוון שחברות מעטות יתקשו לגייס כשרונות מוכנים מהשור , שדרוג הכישרונות הקיימים חייב להיות נדבך מרכזי בתוכנית העסק. מועצות מנהלים יכולות לעזור לחברות לעבור מגישות הכשרה מיושנות ולהניע את ההנהלה הבכירה לפתח דרכי למידה ממוקדים הממפים את הצרכים והיכולת של העסק במשך תקופה של שישה עד 12 החודשים הבאים.


להבין היכן מתעוררים איומים לא מסורתיים


באופן מסורתי הדירקטוריונים סיפקו הנחיות כיצד לנווט את האיומים המתעוררים בעולם העסקי, אך הדיגיטל משפיע באופן קיצוני מהיכן נובעים האיומים ובאיזו מהירות הם צצים. אמנם אבטחת סייבר מהווה כיום נושא עליון בסדר היום, אולם חוקי ציות מקומי או ביטחון לאומי, למשל, יצרו סיכונים באשר לשרתים שלהם ומיקומם.

באופן דומה, דירקטוריונים יצטרכו להרחיב את השקפתם היכן קיימים איומים כאשר עסקים דיגיטליים נודדים לתחומים חדשים. לדוגמא, עסקים של מסחר אלקטרוני שנכנסים לניהול נתונים, חברות טכנולוגיה העוברות לבנקאות או קמעונאים העוברים ללוגיסטיקה. מועצות מנהלים יכולות לעזור להכניס יותר יצירתיות לתרגילי תכנון תרחישים. לדוגמא, כמה קרנות גידור מפתחות ניתוחים מונחי למידה מכונה כדי להבין טוב יותר מגמות ולספק תכנון תרחישים מתוחכם יותר.