top of page

פורטל ידע

שבירת מעגל הקסמים של החוב הטכני כדי לחדש את העסק שלך

אריה עמית | יועץ אסטרטגי, חבר נשיאות הלשכה

מקור | McKinsey Digital


 


הנהלת חברה גדולה בתחום ה B2B שקלה עשרות יוזמות מודרניזציה שיכולות ליצר הזדמנות לרווחים של 2 מיליארד דולר. אבל 70 אחוז מהם היו תלויים בטכנולוגיה שאמורה לעלות 400 מיליון דולר די מדהים והרבה יותר מהצפוי. הסיבה לתג מחיר כה גבוה היא "הערימה הטכנולוגית" שלה שהפכה למורכבת מאוד לאחר שנים של בניית דרכים לעקיפת מהירות ופתרונות נקודתיים ולהעדפת מהירות על פני עיצוב נכון וטוב לטווח הארוך.

מציאות זו אילצה את החברה להוריד את השקעתה לכ-300 מיליון דולר בלבד ולוותר על כ-25% מהיוזמות הפוטנציאליות האפשריות. לצמצום היוזמות הטכנולוגיות הללו הייתה השפעה מורכבת, עם זאת, מכיוון שהנושאים שלא טופלו הם המשיכו להפריע ולערער פרויקטים עתידיים. זה התברר עוד יותר שנתיים וחצי לאחר מכן כשהצוות הצליח להשלים רק מחצית מהעבודה המתוכננת בגלל בעיות טכניות מתמשכות.

דוגמה זו אופיינית מדי לעסקים כיום. עד 71 אחוז מההשפעה של טרנספורמציות עסקיות תלויה בטכנולוגיה, על פי המחקר של מקנזי (בתרשים). זה מדאיג במיוחד בהתחשב בכך שחברות רבות כל כך צריכות להתחדש כדי להישאר תחרותיות.


בעוד שחברות רבות מבינות את חשיבות הטכנולוגיה לעמידה ביעדים האסטרטגיים שלהן, המשבש השקט של מאמצי המודרניזציה הטכנולוגית - חוב טכני - עומד לעתים קרובות בדרכן. חוב טכני הוא בעצם ה"מס" שחברה משלמת על כל פיתוח כדי לתקן בעיות טכנולוגיות קיימות, והוא מהווה כ-40 אחוז מתקציבי ה IT , לפי המחקר של מקינזי. חברות משלמות 10 עד 20 אחוז נוספים כדי לטפל בחוב טכנולוגי נוסף על העלויות של כל פרויקט. כ-30% מה-CIO שנשאלו מאמינים שיותר מ-20% מהתקציב הטכני שלהם שמוקדש לכאורה למוצרים חדשים מופנה לפתרון בעיות הקשורות לחובות טכנולוגיים.

ככזה, היתרונות של פירעון חוב טכני יכולים לשנות את המשחק. הם כוללים: שחרור כוח אדם מיקצועי להשקיע עד 50 אחוז יותר מזמנו בעבודה על מוצרים ושירותים שמייצרים ערך; הפחתת עלויות על ידי קיצוץ בזמן הדרוש לניהול מורכבויות; ושיפור זמן פעולה וגמישות. צמצום החוב הטכנולוגי הוא המפתח להפיכתו למניע טכנולוגיה טכנולוגיה : חברה שבה הטכנולוגיה היא מנוע לצמיחה מתמשכת ולפרודוקטיביות.

אז איך ארגונים יכולים להתחיל לפרוע את החוב הטכני שלהם? זה מתחיל בתובנות - הידיעה אילו היבטים של חוב טכני קשורים ביותר לערך מציעה נתיב לגישה אסטרטגית יותר לפתרון חוב טכני.


מעגל הקסמים של החוב הטכני

חוב טכני הוא תוצאה של מגוון שיטות עבודה. אלה יכולים לכלול ביצוע תיקונים זמניים שהופכים בהכרח קבועים, אי עדכון פתרונות שהופכים מיושנים, העדפה לאספקת טכנולוגיה מהירה על פני יתרונות ארוכי טווח, או יישום פתרונות נקודתיים כדי לעמוד בסדרי העדיפויות העסקיים. רבות מההחלטות הללו הגיוניות באותה עת והן הכרחיות. אבל המורכבות נבנית, ופרויקטים עתידיים הופכים לקשים יותר. מעגל הקסמים הזה מתורגם לעלות עצומה עבור העסק וגורם לאובדן הזדמנויות ומשאבים מבוזבזים (תרשים).


שכבות החוב הטכנולוגיות הללו יוצרות נטל עצום על כל מאמץ לשינוי עסקי - זה כמו לנסות לרוץ תוך כדי משיכה של עוגן כבד יותר ויותר מאחוריך. מנהלי מערכות מידע מעריכים כי החוב הטכנולוגי מסתכם ב-20 עד 40 אחוזים משווי כל נכסי הטכנולוגיה שלהם (לפני פחת)

לא קל להימלט ממעגל הקסמים הזה. לדעת היכן וכיצד להתחיל הוא אתגר רציני. גישה לא מסודרת יכולה בקלות לגרום להוצאת זמן וכסף ללא שינוי רב בפרופיל החוב הטכנולוגי.


המיקודים לשבירת המעגל

מודרניזציה של העסק מחייבת חברות להתמקד בשלושה תחומים: תובנות, מחויבות מבנית וביצוע.

1. מיקוד בתובנות: שקיפות מפורטת הקשורה לערך פיננסי

כל מאמץ מודרניזציה טכני רציני מתחיל בחשבונאות מדויקת ומפורטת של החוב הטכני הנוכחי, תיעוד נכסים, נתונים והקשרים שלהם לערך העסקי. זה יאפשר בניית תמיכה משמעותית בעסק, קביעת תקציבים מציאותיים, הקצאות מדויקות ותעדוף יוזמות שישפיעו בצורה הטובה ביותר.


מדידת חוב טכנולוגי

פיתוח מאזן מסוג זה אינו משימה של מה בכך. היא מתחילה בחישוב עלות הזמן שאבדו מפתחים בהתמודדות עם בעיות הנובעות מחובות טכנולוגיים ועלויות פתרון החוב הטכנולוגי עצמו. חשוב לנתח חוב טכנולוגי ברמת הנכס, כגון אפליקציה או מסד נתונים, כדי להיות מסוגל לראות כיצד כל חלק מתחבר לערך. יתרה מכך, הניתוח צריך להתייחס לכמעט תריסר סוגים שונים של חובות טכנולוגיים, כגון תשתית, קוד ותיעוד, מכיוון שכל אחד מהם דורש סוג אחר של תיקון.

המטרה של רמה זו של ניתוח מפורט היא לפתח מאזן חובות טכנולוגיים שכל סמנכ"ל כספים או מנכ"ל יזהה ויוכל להשתמש בו כדי לפשט את הפשרות בתשלום חובות טכנולוגיים ולבנות אסטרטגיה (תרשים).


מניסיוננו בניתוח מסוג זה, ראינו שהאמיתות הבסיסיות הבאות נראות נכונות בכל חברות:

  • החוב הטכני אינו מפוזר באופן שווה. תמיד יש קבוצה של עשרה עד 15 נכסים שאחראים לרוב החוב הטכנולוגי בארגון. זה המקום שבו חברות צריכות למקד את המאמצים שלהן.

  • חומרת החוב הטכנולוגי משתנה. כמות החוב הטכנולוגי בין יישומים יכול להשתנות עד פי שניים או שלוש.

  • חלק מהחובות הטכנולוגיים עדיף להשאיר לבד. במקרים מסוימים, עלות הטיפול בחוב הטכנולוגי של נכס נתון לא שווה את המחיר.

1. מיקוד במחויבות: ודא קיום משילות (Governance) חזקה

עשרות שנים של עבודה בסיוע לחברות להגדיר ולבצע אסטרטגיות עסקיות מלמדות שאסטרטגיה אינה יעילה אלא אם היא מתורגמת להקצאת משאבים, הן של אנשים והן בתקציב. ביצוע הקצאות כאלה ביעילות מצריך משילות (Governance) חזקה בדרך קבלת החלטות, כולל מי הם מקבלי ההחלטות ובאילו קריטריונים הם משתמשים. מחויבות מבנית זו חיונית, שכן מודרניזציות טכנולוגיות הן תוכניות רב-שנתיות.

שלושה שיקולים הם המפתח להצלחה כאן: מימון, אחריות ותמחור תיקון חובות טכנולוגיים לפיתוח.


לממן ולהגן לטווח ארוך

מסגרת הקצאת ההון לתיקון חובות טכנולוגיים היא החלטה אסטרטגית שצריכה להתקבל במשותף על ידי המנכ"ל, סמנכ"ל הכספים והCIO מדובר בהרבה יותר מתרגיל בייעוד כספים; פשוט להוציא 15 עד 20 אחוז מתקציב ה-IT כדי לטפל בחובות טכנולוגיים זה לא מספיק.

במקום זאת, הארגונים המצליחים ביותר מתייחסים באופן מפורש לחוב טכני בכל תהליכי התקצוב והפיתוח של הנכסים. בפועל, זה אומר שכל דולר שמוקצה לטיפול בחוב טכני צריך לבוא עם מחויבות ברורה ל-KPI ספציפיים ולתוצאות עסקיות, בין אם זה שיפור החוסן, הגדלת שביעות רצון הלקוחות או יצירת הכנסה מצטברת. הניתוח שנוצר בכימות החוב הטכנולוגי של העסק מספק את הבסיס למחויבות הזו.

מכיוון שתוכניות מודרניזציה טכנולוגיות לרוב ימשכו לאורך כל זמן כהונת ההנהלה הבכירה, לדירקטוריון יש תפקיד קריטי. הם צריכים לעזור להגדיר ולהגן על ההון המיועד לפירעון חובות טכנולוגיים ולעקוב אחר ההתקדמות. בקבוצה בנקאית אחת, למשל, החליט הדירקטוריון להקים ועדת משנה טכנולוגית, הנתמכת על ידי קומץ יועצים טכנולוגיים, כדי לבקר באופן קבוע את התוכנית לשינוי החוב הטכנולוגי. אחת מנקודות הליבה בסדר היום הייתה סקירת יכולת של משאבי מפתח וכמה זמן הם הקצו להסרת חובות טכנולוגיים.


דרושה משילות עם "שיניים"

משילות הוא אחד מאותם נושאים שכולם מסכימים שהיא חשובה, אך בפועל היא נותרת לעתים קרובות כאתגר. מניסיוננו, בעיה זו נובעת מכך שצוות הפיקוח חסר סמכות וייצוג מספיקים. קיום ועדת היגוי עם מנהלים הן מה-IT והן מהעסקים היא התחלה טובה, אבל הם צריכים להיות בכירים מספיק כדי לאכוף שינויים ולפרוץ את "קרבות הדשא" הבלתי נמנעים ואת סדרי העדיפויות המתחרים. מסיבה זו, חיוני לכלול את סמנכ"ל הכספים או מנהל הכספים כחלק מהצוות, ובאופן אידיאלי אותו אדם צריך להיות בעל הבנה מספקת של סוגיות טכנולוגיות מפתח.

תפקידה הראשי הנוסף של ועדת ההיגוי הוא לקבוע (ולאכוף) מערך יעדים ומדדי מפתח, כך שצוותי הפיתוח יתמקדו בדליברי של תוצאות במקום בדיווח על פעילות. מדדיםהטובים ביותר למעקב אחר ההתקדמות מול חובות טכנולוגיים עוסקים בעניינים כגון פרודוקטיביות הצוות (זמן המושקע בפיתוח יכולות חדשות לעומת טיפול בבעיות חוב טכנולוגי) ומהירות ההגעה לשוק (הקצב והקצב של יכולות חדשות שפורסמו), כמו גם אמינות וביטול של עיבוד מחדש. מערכת של סקירות עסקיות רבעוניות (QBRs) למעקב אחר התקדמות והערכת ביצועים היא גם קריטית כדי להישאר במסלול הממוקד בביצוע.


תמחור חוב טכנולוגי בתוך (כמעט) כל פיתוח

אפילו משילות ותוכניות מרחיקות לכת והמתחשבות ביותר יכולים להכשל מול המציאות בשטח. זה המקום שבו התמחור הפנימי יכול לעזור.

לדוגמה, אתגר נפוץ שאנו רואים הוא שלמרות שה-IT עשוי לעלות פרויקט שכולל שיטות עבודה טובות, כגון הכללת APIs או פירעון של חובות טכנולוגיים, הצד העסקי עדיין עשוי להאמין שפתרון חד פעמי מהיר יותר, זול יותר ובטוח יותר והוא בחירה טובה יותר, גם אם הוא מגדיל את החוב הטכנולוגי הכולל של הארגון.

חברות מקוריות בענן מתמודדות עם הנושא הזה על ידי מתן "תקציב" חובות טכנולוגי לצוותי הפיתוח המתאר, למשל, את מספר ביקורות הקוד הדרושות או את מספר הרכיבים המיושנים המותרים. הם גם מביאים את החוב הטכנולוגי של כל יוזמה ל-P&L של העסק כדי לייצג את העלות האמיתית של הפיתוח, מה שמאלץ את העסק לבחון מקרוב את הדרישות והבקשות שלו. חברה אחת אפילו נקטה מדיניות לפיה כל חריג חוב טכנולוגי צריך להיות מאושר על ידי המנכ"ל. מנגנון זה אילץ צוותים לפתח תיקים חזקים לכל צורך בטווח הקצר ולהציג תוכנית לפירעון החוב הטכנולוגי מאוחר יותר.

בביסוס פרקטיקות אלה, חשוב להישאר ממוקדים בערך. זה בדרך כלל לא הגיוני לרדת מתחת ל-10 אחוז מהחוב הטכנולוגי, מכיוון שחלק מהחובות הטכנולוגיים לא כדאיי לפרוע. לפעמים זה אפילו הכרחי לקחת על עצמו חוב טכנולוגי נוסף כדי להיות מסוגל לנוע במהירות כדי לנצל הזדמנות.

החוכמה היא להימנע מלהיות מוחזק, בדיוק כפי שנהוג לעשות בניהול פיננסיים. חברות צריכות להקים מערכות לניטור מתמשך של חובות טכנולוגיים ותיקונים ולהפעיל אזעקה כאשר קיים סיכון לפגיעה. זה נכון במיוחד בעת העברת יישומים לענן . הענן חייב להיות מרכיב מרכזי בכל תוכנית מודרניזציה טכנולוגית, אבל בעיות חובות טכנולוגיות שקיימות במקום לא ייעלמו בענן בצורה קסומה. למעשה, הם יכולים להגדיל עלויות ולמנוע מחברות לנצל את השירותים הרבים שמציעים ספקי הענן, המהווים מקור גדול לערך הענן.


2. מיקוד ביצוע: חקור את ההתקדמות שלך ותקצב מחדש ללא הרף

אי ביצוע הוא הסיבה הגדולה ביותר לכך שהמודרניזציות הטכנולוגיות נכשלות שאנו רואים. למרות שלעיתים קרובות ישנן סיבות רבות להתמוטטות זו, המהותי היא שלחברות אין את המנגנונים לעקוב אחר המתרחש ולהתערב באגרסיביות.


התקדמות כל רבעון

תוכניות ארוכות טווח יכשלו ​​אלא אם כן יהיה מנגנון לשמור על המומנטום QBRs .הם הדרך היעילה ביותר לשמור על המומנטום הזה, על ידי מתן שקיפות לתהליך ומקום לקבלת החלטות. עם זאת, כפי שנהוג על ידי חברות, QBRs, הם תהליך סקירה פסיבי חסר נתונים איכותיים כדי לאפשר קבלת החלטות טובה.

בחברות בעלות ביצועים גבוהים, למנהלים בכירים בוועדת ההיגוי יש עמדה הרבה יותר פורנזית והתערבותית במהלך. QBRs הם חוקרים את ביצועי הצוות מול OKRs כדי לקבוע את הסיבות העיקריות להתקדמות טובה (כדי שיוכלו לשכפל שיטות עבודה מומלצות) או התקדמות גרועה (כדי לזהות את הבעיה הבסיסית). בדרך זו ה-,QBR מספק לוועדה תצוגה ברורה של "המציאות בשטח", כך שהם יכולים להתאים יעדים ויכולים להוות מערכת התרעה מוקדמת לטפל בבעיה לפני שהיא הופכת לרצינית.

והכי חשוב, הוועדה נוקטת בפעולה על סמך מידע זה כדי להקצות מחדש משאבים כדי לתמוך ביוזמות בעלות ביצועים גבוהים ולהפחית את החשיפה ליוזמות בעלות ביצועים גרועים (או אפילו לבטל). באמצעות שיטות אלה ה-,QBR הופך למנוע שמספק כל הזמן ערך.

כדי לתמוך בוועדת ההיגוי, חברות צריכות להשקיע במערכות כלי עבודה וניהול ביצועים המנטרות ביצועים באופן רציף. הכלים הללו מאפשרים להנהלה לראות התקדמות במהירות על בסיס יותר בזמן אמת, וגם מספקים מודיעין חיזוי כדי לראות את הסיכוי שצוותים יצליחו לעמוד ביעדים שלהם. לחברות יש הרבה כלים ונתונים מועילים כבר בהישג יד בהתחלה. כלים באיכות קוד, למשל, יכולים לומר באופן אוטומטי איזה קוד אינו מתועד או אם יש קוד שאינו בשימוש.


הפוך צוותי מוצר אחראים על החוב הטכני שלהם

יחידת הליבה של מאמץ המודרניזציה הטכנולוגית הזו היא צוות המוצר, שמפתח את הפתרונות ועושה את העבודה של הפחתת החוב הטכנולוגי . הצוותים הטובים ביותר הם אוטונומיים, ממוקדים בערך ונתמכים עם היכולות הנכונות.

עיקרון הליבה של צוות המוצרים המודרני הוא שהוא אחראי על בניית יישומים וגם על הפעלתם וניהולם. המשמעות היא שכל בעיות חוב טכנולוגיות נשארות הבעיה של צוות המוצר, לא של מישהו אחר.

סטארט-אפים רבים עוקבים אחר גישה זו, ומקדישים שני מחזורי ספרינט (כארבעה שבועות) מדי רבעון במיוחד לניקוי היישומים שלהם ולסילוק חובות טכנולוגיים. בדרך זו, צוותי מוצר מבטיחים שהם מסוגלים להמשיך להתפתח בקצב ולהעניק ערך.

留言


bottom of page