פורטל ידע

צעדים מומלצים לשיפור החדשנות בעסקים

פינת החדשנות


מאת: אריה עמית | יועץ אסטרטגי I-amIT וחבר נשיאות הלשכה




 
ההנהלה הבכירה (C - level) בעסקים מכירה בכוחה של חדשנות להאיץ את קצב השינויים בחברה, אולם כדי שהחדשנות תספק ערך לטווח ארוך, היא חייבת להיות מוטמעת ב-DNA של הארגון.

עסקים רבים לא נחשבים, בדרך כלל, למעוזי חדשנות, גם אם הם בעלי רקורד מוכר של יצירת שווקים חדשים סביב סיכונים נצפים ודרישות צרכנים. בתקופת מגפת הקורונה, למשל, עסקים רבים יישמו דיגיטליזציה מהירה של חווית הלקוחות והערוצים שלהם , תוך התרחקות ממודל שירות פנים אל פנים המסורתי.


אבל בעוד שהתעשייה בכללותה סיפקה "כיסים" של חדשנות, עסקים מעטים אימצו חדשנות בצורה מערכתית. ציפיות לחדשנות של לקוחות כיום, מפעילות לחץ על העסקים לנקוט בגישה שיטתית יותר. כדי שהחדשנות תספק ותתמוך בצמיחה בת קיימא, היא חייבת להיות מוטמעת במודל הצמיחה של החברה ומשולבת במלואה בכל הארגון, ומבוססת על צוותים חוצי-ארגון כדי להתמודד עם האתגרים בדרכים חדשות.


זה לא קל, יתרון תחרותי הנובע מחדשנות מחייב מאמצים מורכבים, חוצי-ארגון, וחברות רבות עדיין לא פיצחו את הנוסחה הזאת - לפחות לא על בסיס עקבי. למרבה השמחה, קיימות דרכים לבסס וליישם פרקטיקות ותהליכים רוחביים כדי לבנות, לארגן ולעודד חדשנות לצמיחה בת קיימא.


להלן חמישה שלבים להטמעת חדשנות בדרך שבה ארגון פועל, מתחרה וצומח.

1. העברת משאבים ממשימות הליבה העסקיות ליוזמות חדשנות פורצות דרך

חדשנות היא לא רק יצירתיות ויצירת רעיונות ייחודיים. מדובר בזיהוי צרכים ושווקים לא מנוצלים ומתן מענה להם, לפעמים עם פתרונות שלא נבדקו ומודלים עסקיים לא מוכחים. עם זאת, יותר מדי מנהלים מאמצים את הסיכונים הללו מבלי להקצות מספיק אנשים, נכסים ותשומת לב ניהולית כדי להביא את הרעיונות לידי מימוש. במילים פשוטות, אם חברה רוצה לחדש, עליה להקצות משאבים לחדשנות.

למעשה, אחד האתגרים הגדולים ביותר שמפריעים לעסקים להתמקד בחדשנות הוא היכולת מבחינת ההון פיזי, ההון האנושי והן שיתוף רעיונות ומנהלים. העסקים ממשיכים להעמיד בראש סדר העדיפויות את בעלי התפקידים המסורתיים, המנסים לספק יציבות והמשכיות ללקוחות. עדכון המוצרים הקיימים, שמירה על מערכות קיימות וביצוע שינויים מצטברים לוקחים את חלק הארי בזמן, תשומת הלב והמאמץ של העסקים.

על ידי הקצאה מחדש של המשאבים הדרושים ממשימות הליבה העסקיות ליוזמות שעשויות להיות משבשות, עסקים יכולים לאזן מחדש את תיקי המוצרים והשירותים שלהם כדי להתרחק משיפורי מוצר בטווח הקרוב לעבר פריצות דרך פוטנציאליות או מודלים עסקיים חדשים בטווח הארוך יותר - צורות של חדשנות שלעתים קרובות טומנת בחובן פוטנציאל גדול יותר ליצור מקורות ברי קיימא של צמיחה עתידית ותשואות גדולות.


2. יישום מסלולים ותהליכים ברורים לפיתוח מוצר

יוזמות חדשנות שונות דורשות גישות שונות. לדוגמה, רוב הארגונים יכולים לחזות בוודאות מסוימת את הרווח הסביר משיפור למוצר קיים או תיקון לתהליך ליבה. ידע זה מוביל לבהירות לגבי הסיכונים וכיצד לצמצם אותם. סוג חדשנות זה שונה מאוד מפיתוח מוצר חדש ומשבש. מוצרים משבשים טומנים בחובם שורה של סיכונים - מהבנת ההזדמנות בשוק ועד להעברת הצעת הערך בצורה יעילה ולארגונים יש פחות בהירות סביבם.

דוגמא להקמת מסלולי פיתוח שונים לסוגים שונים של מוצרים:

  • פיתוח מוצר חדש: מוצר חדש לחלוטין שהארגון מעולם לא הציע בעבר ושאינו מבוסס על תשתיות של מוצר קיים. מוצר כזה עשוי להתחרות בחלק מעסקי הליבה (לבצע קניבליזציה) ויש לו רמה גבוהה של סיכון ושל אי בהירות בנתיב מסירתו. פיתוח כזה משתמש בטכנולוגיות ויכולות חדשות לחברה ודורש ניהול שינויים ביחידות חוצות-ארגון (BU), ולעיתים אף פיתוח אקוסיסטם חדש.

  • חידוש מוצר קיים: בנייה על תשתית של מוצר קיים, אך פיתוח שינויים מהותיים בתכונות המוצר, התמחור, צורת השירות והניסיון של המוצר, כדי ליצור חווית מוצר חדשה המזוהה היטב ע"י הלקוחות. לפיתוח כזה יש פתרונות ידועים בדרך כלל ומקרי שימוש קודמים, אך ההשלכות שלו, התשתית והיכולת לספק מוגבלות.

  • התאמה פשוטה של המוצר הנוכחי : מוצרים קיימים שדורשים עדכונים מינוריים מאוד - כגון תמחור מחדש, אריזה חדשה או הוספת תכונות משניות שכבר קיימות במוצרים אחרים

יצירת תהליך פיתוח מוצר מובהק עבור כל מסלול מאפשרת לעסק לשמור על נתח שוק על ידי התאמה של מוצרים קיימים, תוך שמירה על קיבולת ייעודית למוצרים חדשים בעלי פוטנציאל לפיתוח שווקים חדשים או ערכים מוספים חדשים.


3. עיצוב הצעות ערך המשלבות גישות חדשות למעורבות והפצה ללקוחות

הצעות ערך חדשניות אינן קשורות רק למוצרים; הן משלבות חוויה ומעורבות לקוחות, שותפים וערוצי הפצה ושיווק. העסקים משקיעים במודרניזציה ובדיגיטליזציה של פלטפורמות שרשרת האספקה ושרשרת ההפצה שלהם ובחיזוק יכולות עסקיות והקשר עם הלקוח.

לאחר מגפת הקורונה, נוף הלקוחות משתנה וימשיך לעודד עסקים להתאים מוצרים כדי לספק חווית משתמש מותאמת אישית יותר (פרסונליזציה מוגברת). משמעות הדבר היא יצירת רעיונות המבוססים על צרכי הלקוח הייחודיים ופיתוח פרופיל מפורט וממוקד יותר של לקוחות כדי להתאים אישית את ההצעות ולהתאים את המסרים אפילו לפלחי הלקוחות הקטנים ביותר (מיקרו-סגמנטים).


4. חדשנות היא תהליך מתמשך ומשולב

אחת הסיבות השכיחות לכישלון היא העמדת מעבדת חדשנות או צוות מבלי לשלב אותה להטמיע אותה במחזור התכנון העסקי. צוותי חדשנות שאינם משולבים באופן מלא, חסרים לרוב מדדים מוגדרים וברורים לטווח הקרוב להצלחה. ייתכן שהם אינם מבינים כיצד הצלחתם קריטית להצלחה הכוללת של הארגון ושל קווי עסקים ספציפיים, וייתכן שהם חסרים קשרים ברורים עם חלקים אחרים בארגון, כדי להבטיח שהחדשנות שהם מפתחים מיושמת.

על ידי קיום דיאלוג מתמיד בין צוותי חדשנות והיחידות העסקיות, חברות יכולות לטפח הבנה משותפת של השוק, לזהות הזדמנויות פוטנציאליות ולממשם. בעוד שהקצב המדויק עשוי להשתנות עבור כל יחידה עסקית, הוא כולל בדרך כלל שלוש פעילויות עיקריות במהלך הזמן:

  • ההערכה: במהלך שלב זה, הצוות עורך ספרינט מהיר (בערך שבועיים עד שלושה) לפיתוח הבנת שוק ברורה בתוך מחזור התכנון האסטרטגי וזיהוי נקודות כאב ובעיות מפתח לפתרון (כגון הזדמנויות של לקוחות, מפיץ או מתחרים). מחקר זה גם יצטרך להשתלב בתכנון האסטרטגי השנתי וגם יקבע אזורי מיקוד לחדשנות לאורך השנה. בשווקים בעלי בקצב שינויים מהיר יותר, תהליך זה עשוי להתבצע בתדירות גבוהה יותר.

  • החזון: בשלב זה, הצוות מפתח חזון להזדמנויות מוצר חדשות המבוסס על בדיקות עם משתמשים, לקוחות ושותפים, הקמת מאגר של הזדמנויות ממוקדות שניתן לתעדף ולבחון לפני המעבר לעיצוב מוצר מפורט.בתחילה, העסק עשוי לערוך סדרה מואצת של סדנאות כדי להתמודד עם רעיונות שונים. גם לאחר הקמת המאגר, יש לרענן אותו ללא הרף, ויש להעריך את צבר הרעיונות לעתים קרובות ולתעדף אותו מחדש. חשוב מאד לשלבם בתוכנית העיסקית הכוללת ולהגדיר את אחריות המנהלים, מתוך הבנה שלא כל הרעיונות יצליחו, אבל חלקם חייבים להצליח כדי שהארגון ומנהליו יעמדו ביעדים שלהם.

  • עיצוב, בנייה והשקה: בשלב זה, הצוות מזהה הזדמנויות לחדשנות אחת או יותר המתאימות לשוק ומוכן להמשיך עם שלבים מפורטים של עיצוב ובניית המוצר (כולל תמחור), ולתכנון היציאה לשוק. צוותי חדשנות צריכים לפתח תסריט עסקי לכל מוצר או יוזמה, תוך תיעוד קפדני של כל ההנחות העומדות בבסיס הערך במוסף המוערך. גם הוכחת הרעיון עשויה להיות משולבת בתהליך. שלב זה הוא בדרך כלל היקר ביותר ועתיר המשאבים ביותר.

5. המשך חידושים משמעותיים במוצרים ע"י הקמת מאיץ (Accelerator)

בניית פורטפוליו חדשנות מגוון ופיתוח הצעות ערך עבורם, דורשים דרכי עבודה חדשות, חוצות-פונקציות. מודל תפעול החדשנות הנכון יתבסס על סדרי עדיפויות החדשנות של העסק - החל מפיתוח יכולות המשפרות את פעולות הליבה ועד לחיפוש הזדמנויות משבשות יותר מחוץ להצעת הליבה. שותפויות חיצוניות, מיזוגים ורכישות אסטרטגיות, מודלים של הון סיכון ומו"פ מסורתי יכולים לפתח במהירות הזדמנויות לנצל יכולות, מוצרים ותהליכים חדשניים.

חברות רבות מאזנות את הגישות הללו על ידי הקמת מאיץ (Accelerator) שמתמקד בחדשנות הטרנספורמטיבית ובהזדמנויות עיסקיות אחרות. למרות שמאיץ הוא ישות נפרדת, שנועדה להניע חדשנות במוצר, הוא עדיין חייב להיות ממוקד עם מדדי KPI ברורים וקריטריוני הצלחה מדידים, לרבות הגדרת אחוזי הצמיחה מונחית חדשנות שתעזור למלא פערים באסטרטגיית הצמיחה הקיימת של העסק. יחידה כזו חייבת להיות משולבת בקפידה גם למוקדי הכוח של הארגון הקיים - הפצה, שיווק ונתונים - כך שתוכל לנצל את היכולות הללו תוך שמירה על החופש והמרחב לבחון הזדמנויות שאפתניות יותר ופחות בטוחות.