מיכל זיגלמן – פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה וחדשנות במורכבות, מייסדת Duality וחברת פורום החדשנות בלשכה
רז הייפרמן | יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital וחבר נשיאות הלשכה
פעולה בו זמנית לאופטימיזציה של המודל העסקי הקיים וחיפוש אחר מודל עסקי חדש המתאים לעתיד הדיגיטלי הייתה התגלמות של חדשנות משולבת בטרנספורמציה דיגיטלית שהביאה לפתרון והצעת ערך חדשה ללקוחות.
בעיצומו של המרוץ שארגונים נתונים בו כיום לפצח את האתגר שבטרנספורמציה דיגיטלית ושילובה עם חדשנות, אנו מודעים לכך שכותרת מאמר זה כבר מסמנת את האתגר הבא. ידענו שארגונים צריכים לבצע טרנספורמציה דיגיטלית וכן שחשוב ליישם חדשנות ארגונית ולפתח את גלגל התנופה שימשיך ויביא ערך ללקוחות באופן מתמשך. עכשיו מתברר שצריך לנקוט באסטרטגיה דואלית, הן לגבי טרנספורמציה דיגיטלית והן כלפי חדשנות. מה קורה פה?
מטרת מאמר זה היא לתאר את התובנות שהולכות ומצטברות ממחקרים אקדמיים ואמפיריים רבים, וחשוב שארגונים יכירו אותן ויטמיעו אותן בבואם ליישם את שני מנועי צמיחה החשובים האלה של המאה ה 21. מאמר זה מהווה מאמר המשך למאמר "טרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות – בניית תיק המיזמים הנכון" שנכתב ע"י ד"ר אלון הסגל ורז הייפרמן.
דואליות – גישה הכרחית להצלחה
הנטייה שלנו היא לחשוב שטרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות הן תופעות חדשות, אבל זו טעות. אלה תופעות המלוות אותנו כבר שנים רבות והן הואצו במספר עשרות השנים האחרונות עם הופעת הטכנולוגיות הדיגיטליות. הרעיון של הצורך בגישה דואלית איננו חדש. הוא הוצג במאמרים וספרים רבים. אחד הספרים העדכניים שפורסם ב 2021 ומציג גישה זו הוא הספר The Digital Transformer's Dilemma – How to Energize Your Business While Building Disruptive Products and Services שנכתב ע"י צוות בראשותה של פרופ' Karoline Frankenberger מאוניברסיטת St. Gallen בשווייץ. כדאי לשים לב שכותרת הספר מתכתבת עם הספר The Innovator's Dilemma של פרופ' Christensen ובו הוא הציג את התיאוריה של חדשנות משבשת, וכמובן זו אינה מקריות.
להבדיל מארגונים שנולדו בעידן הדיגיטלי, שמכונים Digital Natives, ארגונים וותיקים שמכונים Digital Immigrants וגם Incumbents, צריכים להתמודד עם אתגר דואלי שבא לידי ביטוי בשני תהליכים ארגוניים שונים בתכלית זה מזה – תהליך מיצוי (Exploitation) הממוקד בשיפור, אופטימיזציה ומיצוי המודל העסקי הנוכחי ותהליך חיפוש (Exploration) הממוקד בחיפוש ואיתור מודל עסקי עתידי, שלעיתים יכול להיות גם מודל משבש. עליהם להמשיך לפתח את המודל העסקי הנוכחי, שהוא המקור להצלחתם הנוכחית, ובו בזמן להכין את הארגון לעתיד ע"י חיפוש מודל עסקי חדש, מודל שיצטרך להתמודד עם האתגרים של העידן הדיגיטלי. כל תהליך כזה דורש כישורים ומיקוד שונה. שני התהליכים נתפסים לעיתים כסותרים ואף מתחרים זה בזה.
תהליך המיצוי מתבסס על ההכרות העמוקה עם המודל העסקי הנוכחי, על כל מרכיביו – מי הלקוחות, מהם ערוצי הקשר עם הלקוחות, היצע המוצרים/שירותים והתהליכים העסקיים הקיימים. זהו תהליך המתבסס על יכולת חיזוי ורמת ודאות גבוהה בגלל ההכרות עם הלקוחות וההעדפות שלהם, במידה רבה הוא מהווה שיפור לינארי של המודל הקיים – תכונות משודרגות או חדשות למוצר הקיים, ערוצים חדשים ללקוחות (מובייל, אינטרנט, צ'אט וכד') ושיפורם המתמיד, ניתוח חכם של הנתונים והעדפות הלקוחות ופיתוח מועדון לקוחות, מנועי המלצות, מבצעים ייחודיים וכד'. מנהלים המובילים תהליכים אלה פועלים באזור הנוחות המוכר, יודעים כיצד לשפר את התהליכים, יכולים להתייעץ עם לקוחות לגבי תכונות חסרות ולבצע אופטימיזציה מתמדת.
לעומתו, תהליך החיפוש מעורפל ומלווה בחוסר וודאות, זהו תהליך כאוטי הכרוך בתהליכי ניסוי ותהייה תוך לקיחת סיכונים רבים, ניחוש מי מהלקוחות ירצה לרכוש את המוצר החדש, מה גודל השוק הצפוי, מה תהיה תגובת המתחרים, מהן התכונות החדשות שכדאי לפתח במוצרים או בצורת עשיית העסקים החדשה. זהו מגרש משחקים חדש שהארגון טרם שיחק בו. הוא דורש יצירתיות, חשיבה לא שגרתית, תעוזה ומוכנות לקחת סיכונים, מוכנות לקבל כישלונות, ללמוד ולהפיק לקחים מהירים ועוד. הצלחה בתהליך כזה מחייבת הובלה על ידי סוג שונה של מנהלים בעלי DNA מתאים.
ליכולת לפעול בשני תהליכים שונים בו זמנית ובאופן סימולטני מקובל לקרוא Organizational Ambidexterity, מונח שהפרופסורים Tushman ן O'reilly הציגו במספר מאמרים ובספרם.
עקומת ה S של מחזור החיים התחרותי (The S Curve of Competitive Life Cycle)
כדי להבין את האתגר הדואלי, נשתמש במודל ידוע ופשוט – עקומת ה S, עקומה המייצגת את מחזור החיים מבחינת התפתחות ההכנסות או מכירות המצטברות של כל מוצר,שירות, טכנולוגיה או מודל עסקי על פני מחזור חייו. כל מוצר/שירות או טכנולוגיה או מודל עסקי מתנהג באופן דומה – התחלה עם מעט מכירות, צמיחה עם עליה במכירות, הגעה לבגרות והאטה במכירות ובשלב האחרון ירידה במכירות עד לעצירת המכירות. זוהי העקומה האדומה והשוני בין מוצרים הוא בקצב העלייה במכירות ובמשך הזמן שהמוצר ממשיך להימכר. מתישהו, מגיע מוצר או שירות או טכנולוגיה מתחרה, המיוצג ע"י עקומת ה S הכחולה, והמכירות יורדות עד כדי אפס מכירות חדשות.
תיזכרו לרגע במוצרים כמו שעונים מכניים שנמכרו שנים רבות (העקומה האדומה) עד שהופיעו השעונים הדיגיטליים (העקומה הכחולה) וכל ענף השעונים היה צריך להמציא את עצמו מחדש ולהתמקד בשעוני יוקרה או בשעונים דיגיטליים אבל מעוצבים מאד (Swatch) שהחלו ונמכרים עד היום. תחשבו על מכונות כתיבה מכניות שנמכרו עד שהופיעה המדפסת החשמלית של יבמ, שנמכרה היטב, עד שהופיעו מעבדי התמלילים הראשונים שנמכרו היטב עד להופעת המחשבים האישיים עם תוכנה לעיבוד תמלילים. תחשבו על המצלמות, ענף שנשלט ע"י Kodak וגם Fuji, עד שהופיעו המצלמות הדיגיטליות שנמכרו היטב עד הופעת מכשירי הסמארטפון. גם ענף חנויות הספרים עבר תהליך דומה – מרשתות גדולות וידועות כמו Borders ו Barnes & Noble ששגשגו עד הופעת הספרים הדיגיטליים שגרמו לסגירת רשתות וחנויות. ענף המוניות עבר גם הוא שיבוש רציני עם הופעת Uber והמודל העסקי הייחודי שלה. תחשבו מה Teslaעושה לענף הרכב.
אפשר להמשיך עם דוגמאות אלה עוד ועוד. אלה גלי החדשנות והטרנספורמציה הדיגיטלית, הבלתי ניתנים לעצירה, שמשבשים מוצרים, טכנולוגיות, מודלים עסקיים וענפים שלמים. זוהי ההתגלמות של החדשות המשבשת והתיאוריה שפותחה ע"י פרופ' Christensen. סיפור החדשנות המשבשת מסופר באופן גרפי באמצעות עקומות ה S.
אזור הדילמה וההחלטות הקשות
כפי שניתן לראות מהתרשים הנ"ל, מגיע רגע בחיי כל ארגון, הנקרא גם נקודת תפנית, Inflection Point, שבו עליו להחליט כיצד להתמודד עם המתחרה החדש. זהו אזור הדילמה – המכירות צומחות אבל באיטיות, מתחרה חדש נכנס לשוק ומתחיל לנגוס בנתח השוק. עד לנקודה זו, תהליך חדשנות ממוקד מיצוי, שהוזכר בתחילת המאמר, סיפק פתרון טוב – שיפורים במוצר, תכונות חדשות, הוזלות ומבצעים, שיטות מכירה חדשות ועוד. אבל לא ניתן למנוע את הבלתי נמנע – ההאטה במכירות מתרחשת. כדי להתמודד עם אתגר זה, על ארגונים לפתח את תהליך החיפוש אחר הדבר הבא – מודל עסקי חדש, מוצר מבוסס על טכנולוגיה חדשה וכד'. הדילמה הניהולית די מורכבת – הצורך להפנות משאבים לחיפוש המודל החדש כאשר רוב ההכנסות עדיין מגיעות מהמוצר הקיים. שאלות כמו מה לפתח, באיזה קצב, לאיזה שווקים, כיצד להאט את הקניבליזציה של המוצר הקיים ועוד, הן שאלות ודילמות שעל ההנהלה להתמודד איתן.
כדי להתמודד עם הדילמה על הארגון לבצע מיזמים חדשניים ממוקדי חיפוש אחר הדור הבא של המוצרים או המודל העסקי. זהו שלב שבו הארגון נדרש לשבש את עצמו כדי להמשיך ולהתקיים בשוק המשבש. יש להביא בחשבון שתהליך החיפוש אורך לעיתים זמן רב. ארגון ש "נרדם בשמירה" ומעדיף להתמקד במיזמי מיצוי, עלול למצוא את עצמו מול דעיכה מהירה במכירות ועד עצירת המכירות והפסדים גדולים, מבלי שבנה את מנגנון הרווח הבא
ייצוג ויזואלי של הגישה הדואלית בטרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות ניתן לראות בתרשים המצ"ב המציג בשני צירים את המיזמים בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית ואת המיזמים בתחום החדשנות. מטרת הכלי להבטיח ניהול נכון של תיק מיזמי החדשנות והטרנספורמציה הדיגיטלית. היחס הרצוי הוא כ 80% של מיזמי מיצוי (המלבן הפנימי) וכ 20% של מיזמי חיפוש (המלבן החיצוני). אלה מספרים מומלצים בלבדהמביאים לידי ביטוי את הצורך באיזון נכון בין סוגי המיזמים השונים. ניהול לא נכון של תיק המיזמים, עלול לפגוע בעתיד הארגון.
סיכום
המאמר הציג את האתגר הדואלי ביישום שני מנועי הצמיחה של ארגון במאה ה-21 והחשיבות להבין היכן הארגון נמצא על עקומת ה S. בשלב מסוים יהיה עליו לחשוב על הזנקת מיזמי חיפוש כדי להתמודד עם האתגרים החדשים ולא להתמקד רק במיזמי מיצוי. שני הכלים שהוצגו במאמר – עקומתה S ומפת המיזמים יכולים לסייע לארגון להיערך לאתגרים החדשים באמצעות תהליכי החדשנות והטרנספורמציה הדיגיטלית.
