מאת: דויד פרידמן - יזם, מייסד משותף של מספר חברות
תחילת דרכו של יזם סטארט-אפ רוויה במשימות ותלאות רבות, התמודדות עם קבלת החלטות היא גורלית וטומנת בחובה חוסר ודאות רב. חברות סטארט-אפ מתבססות בתחילת דרכן על ניהול רזה, היזמים משקיעים זמן רב בפיתוח וגיוס משאבים ומשקיעים. לכן, הזמן הינו המשאב היקר ביותר כשלכל בעל תפקיד משמעותי יש אין ספור משימות ולחצים רבים על מנת לגרום למיזם להצליח. מכאן, שמיתוג מעסיק אינו בסדר העדיפות הראשון.
אולם, במרוץ נגד הזמן, לא קל לגייס את הטאלנטים שיסייעו בצמיחת החברה. ניהול אסטרטגיית מיתוג מעסיק נכונה יכולה להוות גורם משמעותי למשיכה וגיוס של מועמדים חזקים להם השפעה מכרעת על הצלחה של הסטארט-אפ.
הנתונים מראים כי כרבע מהסטרטאפים נכשלים עקב גיוס לא נכון של אנשים, בדגש על אלו עם רקע טכנולוגי שאותם כל כך קשה לגייס. ההשלכות של גיוס עובדים לא מתאימים היא קריטית: משפיע על זמן פיתוח המוצר (שמתארך), על איכות הפיתוח, על התמודדות עם תקלות ומכשולים ואף משפיע על התאמת המוצר לשוק ולצרכי הלקוחות. לכן, פרדוקס מיתוג מעסיק לסטארט אפ מציג את הסתירה הפנימית הקיימת בכל מיזם חדש, בו המנהלים והיזמים מתקשים לתעדף מה יותר חשוב. הנושא מורכב ולכן חייבים לתת את הדעת ולבצע חשיבה סדורה גם אם הסטארט אפ נמצא בתחילת דרכו.
עולם העבודה השתנה ובשוק העבודה התחרותי, מאזן הכוחות התהפך - העובדים בוחנים את הארגון כל הזמן. העובדים בעידן הדיגיטלי מתוחכמים יותר והמועמדים הטובים אינם נדרשים לחפש את המשרה הבאה באופן יזום -הם פשוט מקבלים הצעות עבודה על בסיס יומיומי. לכן, לכל הצעה כזו, גם אם תראה להם רלוונטית, הם קודם יבדקו במנועי החיפוש, ברשתות החברתיות ובאתרים שמספקים חוות דעת על החברות. הם מחפשים מה הן הביקורות (חיוביות ושליליות) על המעסיקים והארגון, לפני הגשת מועמדות למשרה.
לנוכח המצב בשוק העבודה והמחסור בעובדים, גם בסטארט-אפ קטן, נדרשים המנהלים לגרום למועמדים לבחור בהם, כשהיצע המשרות גדול והפערים הולכים וגדלים לטובת המועסקים. המשבר הפיננסי שבעקבותיו נצפו פיטורין במספר חברות, אינו סוגר את הפער ואף לא קרוב לזה. עובדה היא ששיעורי התעסוקה בימים אלו, חזרו ועברו את רמתם מטרום הקורונה (בשוק העבודה בכלל ובהייטק בפרט).
על מנת להפוך את החברה למבוקשת בעיניי המועמדים יש לבצע תהליך הערכה, ניתוח ואפיון במקביל לתהליכים העסקיים השיווקיים, ובעיקר לאפיין את "קהל היעד" שלכם – העובדים. חשוב לזכור, שוק העבודה בתחום ההייטק הינו דינמי. בניית אסטרטגיית מעסיק הינה תהליך רב שכבתי, לטווח ארוך וכוללת מספר שלבים.
לצורך סיוע בהבנת התהליך פיתחתי מתודולוגיה ייחודית בשם R.E.S.P.E.C.T:
Research
שלב ראשון - מחקר קהל יעד
המטרה להבין מהן המגמות ההתנהגותיות של מחפשי עבודה בתהליך הגיוס, לאפיין מי הם המועמדים האידאלים ומהו הפרופיל שלהם, כיצד הם מתייחסים לארגון שלכם ולארגונים השונים וממה הם מושפעים. אותם טאלנטים מתראיינים במקביל למשרות בחברות אחרות ועליכם להכיר גם אותן החברות המתחרות על משיכת המועמדים. מה הם מציעים, אילו תהליכים המועמדים עוברים ואפילו חשוב לעבור על הגדרות המשרות שחברות המתחרות מפרסמות - תתפלאו מה תוכלו ללמוד מכך.
Evaluation
שלב שני - הערכה
ניתוח הנתונים והמידע שנאסף, במטרה להפיק תמונה רחבה ומדויקת שתאפשר בסיס ליצירת חלופות בין אלטרנטיבות השונות. בשלב זה חשוב מאוד לזהות את הפערים הקיימים בארגון, בין המצוי בשלב הנוכחי ובין הצרכים והמטרות הרצויות.
Strategy
שלב שלישי – קביעת אסטרטגיה
הגדרת קו אסטרטגי לתחום משאבי האנוש כך שיציג את החזון והערכים של הארגון. חשוב מאוד להגדיר את ה-EVP (Employee Value Proposition), וכיצד יוצרים שפה אחידה ומיתוג ברור לכל ההקשרים של משאבי אנוש ומיתוג מעסיק, ב 360 מעלות.
People
שלב רביעי – It's all about the people
בשלב זה חשוב לקבוע את תפיסת החברה לאופן שבו הארגון מנהל את חווית העובד, על מנת לחזק את החיבור של העובדים לארגון. רצוי לייצר חיבור לערכי הארגון ע"י פיתוח הערך הרגשי ותחושת המשמעות והשייכות של העובדים.
Engagement
שלב חמישי – לייצר מעורבות וחיבור
עובדי החברה הם השגרירים הטובים ביותר ויש צורך לבחון כיצד ניתן להגביר את גאוות החברה בקרב העובדים. בניית תוכנית שגרירים כבר בשלבים המוקדמים של החברה הינה מטרה חשובה, וצריכה לכלול תגמול משמעותי לעובד הממליץ – המגייס. עלות התועלת גבוהה משמעותית מכל ערוץ גיוס אחר, וכוללת גם בונוס נוסף לארגון – מעלה את סיכויי התאמה של העובד לתרבות הארגונית ומעלה את ההסתברות להישארות העובד לטווח ארוך יותר.
Commitment
שלב שישי – מחויבות לתהליך
המחויבות באה לידי ביטוי ב- 2 היבטים:
א. מצד ההנהלה - קבלת האחריות של גורם אחד שירכז את הנושא. אחת הבעיות הבולטות בסטרטאפים שאין גורם מגייס מקצועי בצוות. בד"כ כלל זה נופל בין הכיסאות וכל מנהל, שותף מראיין ומגייס את האנשים שרלוונטיים לו. לעיתים כל הצוות המייסד יהיה מעורב בתהליך בדרך כלשהיא. זהו מתכון לכישלון כבר בטווח הבינוני (שלאו דווקא יראה בתפוקות המיידיות), כפי שצוין – רבע מהסטרטאפים נכשלים מכיוון שלא בחרו את האנשים הנכונים.
ב. מצד העובדים – לתת להם את הכלים הנכונים להפוך לשגרירים, ע"י בניית תוכנית הדרכה המיועדת להכשרה של עובדים במיומנויות הסטוריטלינג, שתאפשר להם לתקשר את ערכי החברה באופן אותנטי בכל הערוצים. כמו כן לתת להם עידוד פומבי ע"י מתן הערכה משמעותית שתוצג בפני כל הצוותים בחברה.
Trust
שלב שביעי – בניית אמון
א. התמדה ויצירת המשכיות - זה תהליך לטווח ארוך ולא מטלה נקודתית. זוהי פעולה אסטרטגית שתלווה את הארגון לאורך כל חייו.
ב. יצירת מעטפת של נראות ואלמנטים שיווקיים של 360 מעלות - בו כל אלמנט בחברה, בייחוד אלו המשמשים לגיוס (אבל לא רק) יתקשר רעיונית וויזואלית עם האסטרטגיה שנקבעה.
לסיכולסיכוםלסיכוםלסיכום: הצלחתו של סטארט-אפ ושל כל חברה תלויה במידה משמעותית בעובדים שלה. האנשים והצוותים הם אלו שעושים את ההבדל. אם אתם רוצים לייצר גאוות יחידה ולהגיע למחויבות גבוהה של העובדים לתהליך הסיזיפי של בניית חברה טובה וגדולה, חייבים לעסוק בזה כבר בשלבים הראשונים. זה עשוי לעשות את ההבדל בין הצלחה לכישלון, בין חברה שתגדל ותצמח לבין חברה שתעלם ותשכח.
יזם, מייסד משותף של מספר חברות, ביניהן מהמובילות בתחומן: דומיין דה נט טכנולוגיות,Systems BrandShield, (המעסיקות כיום כ 100 עובדים). ניסיון עסקי של 32 שנים, מתוכם ניסיון מקצועי של 25 שנים בגיוס משאבי אנוש ומיתוג מעסיק.
בעל תואר MSc. מהטכניון, חיפה - במדעי ההתנהגות והניהול (חקר ארגונים), במסגרת הפקולטה להנדסת תעשייה וניהול. ותק של מעל ל 27 שנים כמרצה, בין היתר בקריה האקדמית אונו, אוניברסיטת חיפה, האוניברסיטה הפתוחה, טכניון ובאוניברסיטאות ומוסדות נוספים.
