מיכל זיגלמן - פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה, חדשנות וקבלת החלטות בתנאי מורכבות ואי ודאות, מייסדת ומנכ"ל Duality, מפתחת שיטת הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM
רז הייפרמן – יועץ לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital
בניית יכולות דיגיטליות היא ללא ספק צו השעה לכל ארגון השואף לא רק לשרוד ולהתמודד עם אתגרי השיבוש, אלא גם לצמוח בעולם שדוהר במהירות אל בינה מלאכותית, האינטרנט של הדברים, בלוקצי׳יין ומחשוב קוונטי.
ארגונים משקיעים כיום משאבים אדירים במגוון טכנולוגיות ויוזמות חדשנות בניסיון להתאים עצמם לטכנולוגיות, ולמודלים עסקיים חדשניים המתפתחים במהירות ובמקביל לצרכים המשתנים של הלקוחות. המעבר לדיגיטל מתגלה כבעל פוטנציאל דואלי על ארגונים, מצד אחד מספק הזדמנויות חדשות לצמיחה ומצד שני - מקור לשיבוש.
בחינת מידת ההצלחה של ארגונים בתהליכי טרנספורמציה דיגיטלית מגלה סטטיסטיקה מדאיגה. במחקר שערכה חברת הייעוץ BCG בקרב כאלף ארגונים מובילים בתחומם ממגזרים מגוונים, נמצא ש- 70% מתהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית שביצעו אותם ארגונים אינם משיגים את יעדיהם או נכשלים.
הכישלון, או תחושת האכזבה מאי עמידה ביעדים שהוגדרו, במעבר לדיגיטל מלווה לעיתים בהשלכות עמוקות על חווית הלקוח, על הצמיחה ועל היתרון התחרותי של הארגון.
שאלה קריטית אשר צריכה אם כן להטריד כל מנהיגעסקי כיום היא: כיצד אגדיל את סיכויי הארגון להצטרף לסטטיסטיקת ההצלחה של טרנספורמציה דיגיטלית?
במאמר זה נדון במעבר של ארגונים לעולם הדיגיטלי ובמודל הניהול הדואלי כאסטרטגיה חיונית להגדלת סיכויי ההצלחה של ארגונים במעבר הזה.
טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך מורכב
היא מחייבת את הארגון למגוון רחב של תהליכי שינוי בהקשרים מגוונים. ניסיון מראה שהשיבוש המהותי לארגונים כיום אינו הדיגיטל בלבד, כי אם מכלול השינויים העסקיים, הניהוליים, התרבותיים, התודעתיים שארגון נדרש לבצע כדי להתאים עצמו לעידן הדיגיטלי. הצלחת הארגון במעבר לדיגיטל תלויה ביכולתו להניע בו זמנית ובהצלחה את מכלול השינויים, הקשורים ביניהם בהשלכות ויחסי גומלין. לדוגמא: הכישלון של Nokia בתגובה לחדשנות ש Apple הציגה עם ה iPhone איננו כישלון טכנולוגי אלא בראש וראשונה כישלון ניהולי שהתבטא בחוסר מוכנות של הנהלת Nokia לצאת מאזור הנוחות שלה והפרדיגמה של מנהלי החברה שלקוחות לא יהיו מעוניינים במכשירים עם היכולות החדשות, אלא יעדיפו להמשיך עם המכשירים המוכרים של Nokia.
טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך דואלי עם מרכיב גלוי וסמוי
מודל הניהול הדואלי, Bimodal ManagementTM, מבחין בין שני סוגי תהליכים, מנוגדים לכאורה, המתקיימים בתהליך המורכב של טרנספורמציה דיגיטלית:
הסוג הגלוי - תהליכי שינוי מובנים, מוחשיים ונראים לעין, כגון הטמעת טכנולוגיות חיוניות, התאמת תהליכי תפעול ואספקה, שינוי מודל עסקי, בחירת השקעות ומיזמי חדשנות, שינויים במבנה הארגוני, שינויים באסטרטגיה העסקית ועוד. נכנה סוג זה של תהליכים Tangible Processes.
הסוג הסמוי - תהליכי שינוי מופשטים, שאינם קונקרטיים, כגון שינוי תפיסה ותודעה, התמודדות עם פחד והתנגדות לשינוי, תעוזה, אומץ ניהולי, לקיחת סיכון, טיפוח רוח החדשנות, שינוי מיינדסט, שינוי בתרבות הארגונית ועוד. נכנה אותם Intangible Processes.
שני סוגי התהליכים, הגלוי והסמוי, מתקיימים בו זמנית בכל מעבר של ארגון לדיגיטל, כמודגם בתרשים. הם מהווים שני סוגים של טרנספורמציות המרכיבים יחד את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. כשני חלקיו של קרחון - החלק הגלוי הבולט מעל המים והחלק הסמוי השקוע במים, אשר בדרך כלל גדול מהחלק הגלוי.
טרנספורמציה דיגיטלית בשיטה הדואלית Bimodal Digital Transformation -
בעוד ״הטרנספורמציות הגלויות״ הן אמנם אתגר משמעותי עבור ארגון, מעצם היותן מוחשיות, ניתנות לחיזוי, תכנון ומדידה, רמת השליטה והוודאות בהן גדולה יותר. מרבית הארגונים נוטים להתמקד בהן.
״הטרנספורמציות הסמויות״ לעומת זאת מתייחסות לתהליכי שינוי לא מובנים, קיים קושי עקרוני לתכנן או למדוד אותם. מאחר ותהליכים אלו מאופיינים ברמה גבוהה של עמימות וחוסר וודאות, ארגונים רבים מתקשים לנהל את ״הטרנספורמציות הסמויות״, לעיתים מתעלמים מהן.
הדבר בא לביטוי בפחד, הימנעות ותגובה מאוחרת, או לחליפין בריבוי יוזמות חדשנות גלויות, נעדרות אסטרטגיה, חזון ארוך טווח ושינוי עומק תרבותי ותפיסתי. שני אופני התגובה, הן קיפאון והן גמישות ותגובתיות יתר, הם כשלעצמם גורמי שיבוש בתהליך ההתאמה של ארגון לעידן הדיגיטלי. הם מעכבים תגובה מותאמת, פוגעים בחוסנו של הארגון ומסכנים אותו בחוסר מיקוד אסטרטגי ובזבוז משאבים.
מודל הניהול הדואלי מציע כי הצלחתו של ארגון במעבר לדיגיטל תלויה ביכולתו לנהל בו זמנית, בצורה אסטרטגית, את שני סוגי הטרנספורמציות, הגלויות והסמויות, במטרה להוביל תהליך מערכתי שלם ולהגדיל את סיכויי ההצלחה והעמידה של הארגון ביעדיו.
טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך דואלי עם סדר וכאוס בו זמנית
מודל הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM מבחין בין שני סוגי תהליכים הנדרשים מכל ארגון כדי לשרוד וגם לצמוח בזירה עסקית דיגיטלית, מורכבת ומשבשת: תהליכים לינאריים ותהליכים כאוטיים. שני סוגי התהליכים, המנוגדים לכאורה, נדרשים כיום מארגון כדי להתאים עצמו בהצלחה לעידן הדיגיטלי:
תהליכי טרנספורמציה וחדשנות לינאריים - אלו תהליכי פיתוח המתמקדים בשיפור המוצרים והמודל העסקי הנוכחי של הארגון, מיועדים לענות על צרכי קהל הלקוחות המסורתי של העסק. פרופ׳ Clayton Christensen, הוגה שיטת החדשנות המשבשת, מכנה תהליכים מסוג זה ״חדשנות מקיימת״ Sustaining innovation. תהליכים לינאריים, המכונים גם Exploitation, מתמקדים במיצוי המודל העסקי הקיים, מאופיינים ברמה גבוהה יחסית של סדר, תכנון, וודאות ושליטה.
תהליכי טרנספורמציה וחדשנות כאוטיים - אלו תהליכים הממוקדים בפיתוח מודלים עסקיים חדשים ופיתוח מוצרים ושרותים שהם מחוץ לליבת העסקים או למודל העסקי הקיים של הארגון. הם מכוונים לטריטוריות ולפלחי שוק חדשים ולא מוכרים. תהליכים מהסוג הזה, מכונים ע״י פרופ׳ Christensen ״חדשנות משבשת״ Disruptive innovation. במהותם אלו תהליכי חקר Exploration בעלי אופי יזמי, כאוטי, רמת הידע והוודאות בהם נמוכה, הסיכוי לכישלון גבוה בהתאם. לפיתוחים מסוג זה יש פוטנציאל לשבש את השוק בתחומם ואף מעבר לו.
שני סוגי התהליכים, הלינארי והכאוטי, הם חיוניים כיום לארגון כדי לצמוח בשוק המשבש. כל אחד מסוגי התהליכים מצריך מהארגון סט שונה של יכולות ומיומנויות, לעיתים מנוגדות. בעוד תהליכי מיצוי הם תהליכים מייצבים, תהליכי חקר מערערים את הארגון ומציבים אותו בפני סיכונים חדשים ובלתי צפויים.
ארגונים רבים, במיוחד וותיקים והיררכיים, נמנעים מליזום תהליכים משבשים. הם נוטים להתמקד בטרנספורמציות ובתהליכי חדשנות לינאריים, המהווים אזור נוחות לארגון מאחר ואינם מערערים הנחות יסוד ותהליכים עסקיים מוכרים. ארגונים אלה נוטים לדחות או אף להתעלם מהצורך בתהליכי חדשנות משבשים. הסיכון עבור אותם ארגונים הוא בשיבוש שיגיע לפתחם במוקדם או במאוחר על ידי טכנולוגיות חכמות. אלו עלולות למצא את הארגון לא מוכן, לנגוס בנתח השוק שלו ולאלץ אותו לתור אחר שווקים חדשים במטרה לשרוד.
לסיכום:
מעבר של ארגון לדיגיטל הוא תהליך דואלי. הצלחתו מצריכה מהארגון להניע תהליכי שינוי בשני ממדים, במימד הגלוי ובמימד הסמוי. כל אחד משני סוגי התהליכים מהווה כשלעצמו טרנספורמציה משבשת עבור הארגון.
ארגונים רבים ״מסתערים״ על הנעת הטרנספורמציות הגלויות בעודם מתעלמים או מתכחשים מהטרנספורמציות הסמויות. המודל הדואלי מציע כי המרכיב הסמוי והלא מוחשי בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא קריטי לפחות כמו המרכיב הגלוי המוחשי. יש לנהל אותו באופן אסטרטגי ושיטתי. סיכוייו של הארגון לצלוח את המסע הדיגיטלי תלויים במידה שבה יצליח לנהל אסטרטגית את שני הממדים המרכיבים את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית: את הממד המוחשי ואת הממד הלא מוחשי.
עוד מציע המודל הדואלי כי להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית נדרש ארגון להניע במקביל שני סוגי תהליכים, סותרים לכאורה: תהליכי מיצוי לינאריים וסדורים ובו בזמן תהליכי חקר כאוטיים ומשבשים.
הגלוי והסמוי, תהליכי הסדר והכאוס, מייצגים, לפי התפיסה הדואלית, ארבעה סוגי שינויים שארגון נדרש להניע בהצלחה כדי לבצע את הטרנספורמציה הדיגיטלית. כל אחד מארבעת סוגי השינויים מהווה טרנספורמציה בפני עצמה עבור ארגון. ארגונים ומנהליהם, מטבע הדברים, נוטים להתמקד בטרנספורמציות שהן לינאריות וגלויות, בהן מידת הוודאות והשליטה גבוהה יותר. הם נוטים להזניח את הטרנספורמציות הסמויות והכאוטיות המהוות שיבוש מאיים לעסק.
מודל הניהול הדואליTM מציע כי הצלחתו של ארגון במעבר לעולם הדיגיטלי תלויה ביכולתו לנהל בו זמנית, באופן מאוזן ואסטרטגי את כל 4 סוגי הטרנספורמציות: הגלויה והסמויה, הסדורה והכאוטית.
