אריה עמית | יועץ אסטרטגי, חבר נשיאות הלשכה
אפשר לקרוא לכך שיבוש - או הנורמלי החדש, אבל, בתקופה של שינוי יוצא דופן המונע על ידי טכנולוגיות חדשות, מנהלים בכירים מכל הארגונים העסקיים, הממשלתיים ועמותות יודעים שההצלחה תלויה ברעיונות גדולים ונועזים והם זקוקים לאנשים בעלי כישורים וחשיבה כדי לספק את הרעיונות הללו עם פרויקטים גדולים ונועזים - או להסתכן בהישארות מאחור.
תוצאות הסקר של ארגון ה PMI - Pulse of the Profession חשפו כי 11.4 אחוזים מההשקעה מתבזבזים בגלל ביצועי פרוייקט לקויים. ארגונים הממעיטים בערך ניהול הפרויקטים ככישור אסטרטגי להנעת שינויים מדווחים על 67 אחוזים יותר מהפרויקטים שלהם בממוצע כושלים לחלוטין.
כשכל כך הרבה עומד על הפרק וכל כך הרבה משתנה, ארגונים חייבים לחשוב מחדש על כמה שאלות מהותיות: מדוע אנחנו קיימים? מה אנו מציעים ? על מי תוטל המשימה לבצע את העבודה?
הסקר חושף דרך חדשה לעשות עסקים. ראשיתו של עשור חדש מובילה לעולם מלא נושאים מורכבים הדורשים ממנהלי הארגון לדמיין מחדש לא רק את אופי העבודה, אלא את אופן ביצועה.
ההנהלות זיהו את הגורמים שהם רואים כחשובים ביותר להשגת הצלחה בעתיד ,שלושת הראשונים היו:
· זריזות ארגונית (35 אחוז)
· בחירת הטכנולוגיות הנכונות להשקעה (32 אחוז)
· אבטחת מיומנויות רלוונטיות (31 אחוז).
ארגונים המתאימים לעתיד לא רק מוכנים לאפיין מחדש את חזונם ומטרתם, אלא גם מוכנים לאמץ דרכי חשיבה חדשות שיאפשרו להם לשגשג בכלכלת הפרויקט.
המוכנות לשינוי
המנהלים בונים מחדש את הארגונים כדי להפוך זריזות ויצירתיות לחלק מה- DNA הארגוני. יותר ממחצית (53 אחוזים) מהארגונים שנשאלו בסקר טוענים כי הם נותנים עדיפות גבוהה לבניית תרבות המוכנה לקבל שינויים.
האגפים הטכנולוגיים צריכים להוות חממה של חדשנות, לעורר הפרעה ולדמיין מחדש את העסקים ולהניע את היישום בזריזות. הגישה צריכה להיות להיכשל מהר, ללמוד ולהמשיך הלאה.
עם זאת, ארגונים רבים נאחזים בגישה זהירה בכל הנוגע לתמורות התרבותיות שלהם - שרק מעכבות את הקבלה ועשויות לעורר רתיעה רבה עוד יותר מצד חברי הצוות, השלב הראשון הוא הכחשה, אני לא רוצה לעשות את זה; אני לא מתכוון לעשות זאת, למה אתם תמיד עושים לי את זה?אמירות כגון אלה. ואז, עם הזמן, זה הופך להיות "בסדר, בסדר. אני אעשה את זה" ואז, סוף סוף, הם מתחילים להבין את הדבר החדש הזה, ופתאום הוא נהיה לנורמה המקובלת.
כדי להבטיח מוכנות לשינוי, מנהלים בכירים צריכים לבטא בבירור את החזון לשינויים - כולל היתרונות הבאים איתם. אם אנשים יתחילו להבין 'מה יש בזה בשבילי', הם יגיעו לשם מהר יותר, ואת החזון הזה צריך לתקשר כבר מההתחלה. אם מתקשרים אחרי השינוי, זה כמו קרב בעלייה ולא משנה מה נעשה.
חלק ניכר מהשינוי בעולם העסקי מונע מהשינויים המסיביים בטכנולוגיה, המנהלים מבינים שהם לא יכולים להתעלם מהגל הקרוב. כאשר הסקר שאל מנהלים בכירים במה הם מצפים להשקיע יותר במהלך שלושה עד חמש השנים הבאות, התגובות התייחסו להתקדמות טכנולוגיה (49 אחוזים) ו הדיגיטציה (44 אחוזים).
כישורים לפי דרישה
כדי למקסם את היתרונות של טכנולוגיות משבשות, על אנשי מקצוע בפרויקט לאמץ כיצד בינה מלאכותית וכלים שמשנים משחק יכולים להעצים אותם לעתיד. מומלץ להתמקד בהגברת כמות הנתונים שברשות חברי צוות הפרויקט, לדאוג שכל אחד מבעלי התפקיד בפרויקט יוכל להבין את מדדי הליבה מתוך כלי ניהול הפרויקט השונים העומדים לרשותם ולהשתמש במדדים אלו כדי לעקוב אחר החלטות, ולא רק לסמוך על ניסיונם.
כישורים דיגיטליים אינם נתפסים עוד כבעלי תועלת משנית בלבד. למרות שמובילי הפרויקטים אינם זקוקים לכלים ההנדסיים של הפתרונות החדשים, עליהם להיות בעלי ידע טכנולוגי מספיק בכדי להעריך את ההתקדמות, לבחון את המוצרים ולסייע לטובת הלקוח.
זה לא מפחית את הצורך במיומנויות של אנשים חזקים, להיפך. בעתיד הבינה המלאכותית תעשה הרבה מהדיווחים והעבודות הניהוליות, לכן יהיה חשוב שמנהלי הפרויקטים ישקיעו בכישורי המנהיגות שלהם ובמיומנויות של אנשים אחרים מכיוון שאלו לעולם לא ייעלמו.
נתוני הסקר מראים שארגונים נותנים עדיפות גבוהה להיבטים הבאים של פיתוח כישרונות לתמיכה בפרויקטים מצליחים:
בהתאם לממצאי הסקר, ארגונים בונים כישרונות כהכנה לעתיד על ידי מתן עדיפות למומחיות טכנית, כושר מנהיגות, אסטרטגיה עסקית ומיומנויות דיגיטליות,
הרחבת מערכי המיומנויות
אנשי מקצוע בפרויקט יידרשו להתמודד עם הרבה יותר מהאילוץ המשולש של היקף, זמן ותקציב. נתוני הסקר מראים שרוב הארגונים שמים דגש כמעט שווה על פיתוח מיומנויות של ניהול ומנהיגות ועל מיומנויות טכניות (65 אחוז ו -68 אחוז בהתאמה).
זה מוביל למערך חדש של מיומנויות המתמקד בבניית מערכות יחסים משותפות עם אמפתיה היכולים לעזור בטיפוח שיתופי פעולה חזקים יותר ובצמצום סכסוכים. יש סט מיומנויות שכדאי לפתח מחוץ לכישורים הטכניים ולכלים שבאופן מסורתי התמקדו בהם כמנהלי פרויקטים, כמו החשיבות של המיומנויות הבין אישית של האנשים.
מנהלי הפרויקטים מובילים צוותים חוצי פונקציות אירגוניות, עם הסמכות לשלוט בהם, להגדיר את יעדיהם באופן עצמאי ללא תלות בגורמים אחרים בעסק, מנהלי הפרויקטים של העתיד לא יהיו רק מבצעים של גישות ניהול פרויקטים. לכן, יש התמקדות רבה בבניית מיומנויות חדשות לצד אלה הקיימות.
דרכי חשיבה חדשות
בעידן בו ה"לקוח הוא המלך", מנהלים נותנים עדיפות לצרכי המשתמשים. נתוני הסקר מראים כי 70 אחוז מהארגונים נותנים עדיפות גבוהה ליצירת תרבות שבמרכזה מתן ערך לקוח.
ערך רב לניהול פרויקטים הוא במציאת דרכים להפחתת נקודות הכאב בארגון וללקוחות, זו הסיבה שאנשי מקצוע בפרויקט משלבים פרקטיקות. לדוגמה, 59 אחוז מהארגונים מדווחים על שימוש בחשיבה עיצובית לפחות בחלק מהזמן כדי לחקור ולפתור בעיות, על פי הסקר.
שילוב חשיבה עיצובית מאפשר להתבונן באתגרים מנקודת מבטם של בעלי עניין שונים, להבין את נקודות הכאב המרכזיות ולייצר רעיונות לטיפול באתגרים אלה יחד עם הלקוחות, ואז רק בנקודת הזמן הזו להגדיר את הפיתרון.
בין אם זה חשיבה עיצובית או אג'ילית, ארגונים חייבים לנקוט בגישה אסטרטגית לשילוב תהליכים חדשים, ארגונים רבים ממהרים ליישם גישות אג'יליות מבלי לחשוב מספיק על מה הגיוני יותר במציאות של הארגון שלהם.
החזר ה- ROI של בגרות
נתוני הסקר מראים כי בכל הנוגע לקבלת הערך, ארגונים בשלים מאוד ביכולותיהם הביאו לביצועים טובים יותר מאלה שלא, על פני מספר מדדי מפתח:
הסמכה לניהול פרויקטים
ארגונים רבים מעלים את רף הציפיות: נתוני הסקר מראים כי יותר ממחצית (51 אחוז) מהארגונים דורשים מאנשי מקצוע בפרויקט להחזיק באישור כלשהו לתפקידם.
פרויקטים המנוהלים רק על פי יכולות אישיות של אנשים ללא מתודולוגיה סטנדרטית מייצרים תקלות רבות בתהליכי קבלת ההחלטות בפרויקט המשפיעים על העמידה בזמן המתוכנן, בתקציב ובדרישות.
לכן, מומלץ לארגונים החברה לבסס את המשילות ולהאיץ את הבגרות, ע"י הקמת מנגנוני EPMO, להשקיע במאגר הכישרונות שלהם, להציע הכשרה לניהול פרויקטים ואף לממן קורסי הכנה לקבלת אישורי ניהול פרוייקטים (PMP)ודמי בחינה, להבטיח שיש להם תוכניות לפיתוח קריירה למנהלי פרויקטים.
61 אחוזים מהנשאלים בסקר מדווחים כי ארגוניהם מעניקים הכשרה לניהול פרויקטים, ול 47 אחוזים יש מסלול קריירה מוגדר עבור אנשי מקצוע בפרויקט.
