אריה עמית | יועץ אסטרטגי, חבר נשיאות הלשכה
היכולות של העובדים והידע שהם רכשו יכולים היום לייצג נכסים אירגוניים בעלי חשיבות אסטרטגית. חלק ניכר מן הידע המשמש כמקור היתרון הוא טקטי בבסיסו, ולכן קשה למסד ולשתף בו עקב האופי האישי מאוד וההטמעה שלו בפעולות וחוויות של אנשים.
בשל המשמעות האסטרטגית של עובדים רבים להצלחת האירגון, ללמידה כיצד לנהל עובדים אלו לייעל את תרומתם, הינה נקודה חשובה לכל אירגון.
ההתמקדות של מאמר זה בניהול נכסי המשאב האנושי של פונקציית ה- IT לה תפקיד חשוב בתמיכה בעסק ביום-יום, שמירה על המשכיות עסקית והבטחת פעילות האירגון המותאמת עם המדיניות העסקית, המטרות והכיוון האסטרטגי. מהסיבות הללו, היכולות הבלתי מוחשיות של המשאבים האנושיים ב- IT צריכים להיות מנוהלים בצורה יעילה.
בגרות אירגונית בניהול IT ביעילות בכל הקשור לתפקוד העובדים נחקרה בסקר שערך מגזין טיימס בקרב כ 700 עובדי IT ממנו הסתבר שכמחציתם לא מרגישים בטוחים במקום עבודתם, ושליש מהם טענו כי כישוריהם לא מתאימים לתפקיד אותו הם מבצעים.
מילים כמו תסכול וחוסר אתגר בלטו בסקר. זהו פוטנציאל ל "בריחת מוחות" מנקודת המבט של האירגונים המעסיקים אותם.
עקרונות ניהול כישרונות (TM) של עובדי IT
ניהול הכישרונות (Talent Management ) הפך משנות ה 2000 לפעילות ניהולית חשובה המשלבת פיתוח אסטרטגיה, זיהוי פערי כשרון, תכנון תחלופת עובדים, גיוס עובדים ומיונם, חינוך, הנעה ושמירה על העובדים המוכשרים באמצעות מגוון רחב של יוזמות להכיר ולשפר את הידע של העובדים, הכישורים והמיומנויות שלהם תוך הכרה ביתרון התחרותי שהם מגלמים.
מחקרים מעידים ש 10% -15% מהכישרונות באירגון אחראים לשיפורים של עשרות אחוזים בביצועי האירגון. ניהול הכישורים נבדל מניהול משאבי אנוש מסורתי בכך שהוא עוסק בזיהוי עמדות המפתח שיש להם פוטנציאל להשפיע באופן דיפרנציאלי על השגת היתרון התחרותי של האירגון ע"י קבוצה ייחודית של פרפורמרים.
בשל המגוון של תחומי הידע שיש לעובדים בפונקציית ה- IT, ההבנה של הפערים בכישרונות המפתח ב- IT, גיוס, פיתוח, ותגמול נכון לשמירת מקורות כישרונות המפתח, עשויים לסייע לשפר את יכולות הביצוע של פונקציית טכנולוגיית המידע. להלן מספר עקרונות ניהול כישרונות מרכזיים שעשויים לסייע בניהול אנשי המפתח של פונקציית טכנולוגיית המידע.
זיהוי וגיוס כישרונות מפתח
אירגונים צריכים לנהל באופן שוטף את הצרכים לכישרונות ייחודיים, כך שבעת הצורך המיומנויות הנדרשות תהינה זמינות למימוש.
קיים קושי בזיהוי הפרפורמרים באירגון משום שברמה התפעולית הם משאב טקטי בעל פוטנציאל, אך לא תמיד בעלי יכולת מוכחת. לכן גיוס של כאלה הוא מטרה בפני עצמה.
גיוס האנשים שנמצאים במרווח 3-5% לפחות בהתפלגות הכישרונות הנדרשים בין אם נדרשים למשימה ספציפית או לא, מתוך מטרה למלא את השורות בפוטנציאל כישורים שידרשו בעתיד הקרוב ועצם הימצאותם באירגון כבר מהווה יתרון.
הערכת ביצועי הכישרונות
ניהול ביצועים עוזר בזיהוי אלה מבין העובדים בעלי הביצועים הטובים ומספק משוב על תפקיד העובדים ועמידתם בתקני הביצועים הצפויים. מדדי הצלחה מאפשרים לכמת ביצועים ולזהות מי יכול לתרום יותר לפעילויות האירגוניות.
מדדי הערך (כמו הכנסות לעובד למשל), בניגוד למדדים המבוססים על פעילות (מספר שעות הדרכה למשל), חשובים לצורך תקשור ההצלחה של ניהול הכישורים.
בחברת ג'נרל אלקטריק (GE) לדוגמא, הונהגה סקירה מחזורית תקופתית להערכת כישורי המנהלים וצוותיהם על פי קביעת הרמה הנדרשת, מדידת הביצועים וההישגים ודירוגם באופן השוואתי לצוותים אחרים.
פיתוח כישורים
פתרונות הדרכה עבור צורכי פיתוח הכישרונות חייבים להיות מתואמים עם הדינמיקה של התחרות ואם הדרישות להתמחויות ומיומנויות .
תכניות האימון האיכותי נועדו לעזור להעריך את כישורי העובד, לזהות את המיומנויות הנדרשות; לפתח ידע ויכולת ביצוע משופרים.
הכשרה למיומנויות רואה בעובדים משתתפים פעילים בתהליך, מדגישה את יכולות למציאת הפתרון לבעיות, ומדגימה שיטות ביצועי במהלך אימון On-the Job . פתרונות אימון כאלה יכולים לנוע בין אימונים של אירוע בודד או סדנאות לתוכניות רחבות יותר לצורך שינוי תרבותי מתמשך.
המשכיות בטיפוח הכישורים
תכנון המשכיות טיפוח הכישרונות כרוך בהכשרת הצוות הניהולי הבכיר הבא של האירגון, פיתוח מאגר כישרונות לגיוס פנימי של עובדים והבטחת קיום של מיומנויות זמינות באירגון בעתיד.
הבטחת ההמשכיות דורשת תכנון הכרוך בגיוס מתמשך, הכשרה וקידום לעובדים קיימים כדי למנוע בריחת מוחות וידע של החברה. חשוב גם זיהוי מיומנויות הנדרשות ותקשור הכישורים הדרושים.
ניהול הכישורים נדרש להמשיך ולפתח יכולות לביצועים גבוהים של העובדים לתפקידים פוטנציאליים חדשים, לזהות פערי יכולות, וליישם יוזמות כדי לשפר את המיומנויות שלהם ולהבטיח את השימור שלהם.
שימור הכישורים
רבות נכתב בספרות על הגורמים התורמים לשימור עובדים מוכשרים. נמצא כי המנבאים העיקריים על כוונת העובד לעזוב קשורים עם שביעות הרצון שלו באירגון מבחינה חברתית.
גם לגורמים מוחשיים כמו פיצויים, הטבות, מיקום השפעה ישירה על ההצלחה בקריירה. גורמים הכוללים בניית אמון ופתוח ערוצי תקשורת ביחסי העובד/מעביד וטיפוח מעורבות עובדים.
תכנון תכניות התגמול וההכרה בביצועים הכוללים תגמול כספי ולא כספי דורש הבנה של מה מניע את העובד המוכשר להגיע לעבודה ולהיות פרודוקטיבי, ולהמשיך לפתח את מומחיותו. אצל חלק מהעובדים, הכרה עשויה להימשך ע"י מתן אפשרויות לפיתוח קריירה התואמות את שאיפות הקידום.
גיוס ושמירה על הכישרונות הטכנולוגיים שהארגון צריך, זו התמודדות מתמדת של כל מנהלי הטכנולוגיה בארגון. כאשר רמת האבטלה היא חד ספרתית ויציבה, זה לא הולך להיות קל יותר בקרוב.
להלן כמה עצות של מנהלי טכנולוגיה לגיוס ושימור הכישרונות הטכנולוגיים:
זהה וגייס את כישרונות המפתח
ארגונים צריכים לנהל באופן שוטף את הצרכים לכישרונות ייחודיים. כך, שבעת הצורך המיומנויות הנדרשות תהינה זמינות למימוש. קיים קושי בזיהוי הפרפורמרים בארגון משום שברמה התפעולית הם משאב טקטי בעל פוטנציאל אך לא תמיד בעלי יכולת מוכחת.
לכן גיוס של כאלה הוא מטרה בפני עצמה. כמו גיוס האנשים שנמצאים במרווח 3-5% לפחות בהתפלגות הכישרונות הנדרשים בין אם נדרשים למשימה ספציפית או לא, מתוך מטרה למלא את השורות בפוטנציאל כישורים שידרשו בעתיד הקרוב ועצם הימצאותם בארגון כבר מהווה יתרון.
הערך את ביצועי הכישרונות
ניהול ביצועים עוזר בזיהוי אלה מבין העובדים בעלי הביצועים הטובים, ומספק משוב על תפקיד העובדים ועמידתם בתקני הביצועים הצפויים. מדדי הצלחה מאפשרים לכמת ביצועים ולזהות מי יכול לתרום יותר לפעילויות הארגוניות. מדדי הערך (כמו הכנסות לעובד למשל), בניגוד למדדים המבוססים על פעילות (מספר שעות הדרכה למשל) חשובים לצורך תקשור ההצלחה של ניהול הכישורים.
המשך לפתח כישורים
פתרונות הדרכה עבור צורכי פיתוח הכישרונות חייבים להיות מתואמים עם הדינמיקה של התחרות ואם הדרישות להתמחויות ומיומנויות. תוכניות האימון האיכותי נועדו לעזור להעריך את כישורי העובד, לזהות את המיומנויות הנדרשות; לפתח ידע ויכולת ביצוע משופרים.
הכשרה למיומנויות רואה בעובדים משתתפים פעילים בתהליך, מדגישה את יכולות למציאת הפתרון לבעיות, ומדגימה שיטות ביצועי במהלך אימון on-the job . פתרונות אימון כאלה יכולים לנוע בין אימונים של אירוע בודד או סדנאות לתוכניות רחבות יותר לצורך שינוי תרבותי מתמשך.
תן לעובדים להבין ולהכיר את השפעתם
יותר מאשר דאגה למשכורתם חשוב לעובדים המוכשרים הטובים ביותר לדעת באיזו מידה ובאיזה אופן הם משפיעים על עסקי החברה בה הם עובדים. הם רוצים לדעת איך העבודה שהם עושים מייצרת את הבידול לחברה, למשתמשים שלה, וללקוחותיה. גוגל ואמזון מתגמלות את עובדיהם באופן יוצא מן הכלל, אבל המוכשרים שלה רוצים לדעת איך הם משפיעים, איך הקוד שכתבו הם וחבריהם לצוות פועל לשיפור השירותים שהחברה מספקת, כדי להרגיש שהעבודה שלהם עשתה את ההבדל.
הקצה לעובדים משימות ברורות
משימות הפיתוח מועמדות במקרים רבים לשינויים תוך כדי תהליך הפיתוח משום שהדרישות לא תמיד מספיק ברורות, אנחנו משנים את דעתנו לעתים קרובות, התוצאה שהתקבלה התבררה כלא מתאימה למה שרצינו וציפינו או שהלקוחות העבירו הערותיהם כמשוב. זה לא מצב טוב, עובדי טכנולוגיה מיומנים מבקשים להימנע משינויים תכופים בפרויקטים ומצפים לקבל דרישות ברורות לאחר שנעשה תכנון ובירור מוקדם מיטבי .
תן לעובדים אוטונומיה מקסימלית
עובדים המחפשים את השפעת עבודתם על הישגי החברה, רוצים גם להיות שותפים בתהליכי קבלת ההחלטות על העבודה עצמה ע"י קבלת אוטונומיה וסמכות ככל האפשר. אך, יחד עם זאת, הם אחראים להשגת תוצאות. ומחויבים לתת דין וחשבון על התוצאות של אותה עבודה. אוטונומיה וסמכות באות עם אחריות.
כבד את העובדים הוותיקים - מומחי המורשת (Legacy)
אנשי IT רבים מונעים על ידי הזדמנויות לעבוד עם טכנולוגיות חדשניות. אבל בארגונים רבים קיימות עדיין דרישות לשימוש במערכות מדור קודם ולכן, למרות שיש עובדים המתמחים בסביבות טכנולוגיית המורשת, הם עדיין יקבלו אוטונומיה רבה ומרחב ליצירתיות סביב העבודה עם הטכנולוגיה הזו, אמנם הם עובדים על טכנולוגית 'מורשת' אבל היא חשובה והארגון מתייחס לעובדים אלה באותה חשיבות כמו לעובדים המחדשים. כולם מקבלים את אותו היחס.
התמקד בשימור העובדים
שימור העובדים המוכשרים לאחר שכבר גייסת אותם עשוי להיות אפילו יותר חשוב מאשר להביאם לארגון מלכתחילה. אם מישהו עוזב אחרי שלוש שנים, צריך להתחיל הכל מחדש וזה מתיש, יש היום מעט מאוד אנשי טכנולוגיה שאין להם הזדמנויות לעבור למקום אחר לעשות משהו אחר. חייבים להיות מודעים לעובדה שאנשים נשארים בארגון מתוך בחירה, ולא מתוך הכרח. גם אם הם יכולים לקבל יותר כסף במקום אחר.
אנשים נשארים, כי החברה מספקת את ההבטחה שלה לתת להם אוטונומיה ולתת להם לראות את ההשפעה של מה שהם עושים. אם לא עושים שום דבר אחר אלא מייצרים סביבה שבה אנשים רוצים לבוא ולהישאר, זה מכפיל כוח. מקור הגיוס הטוב ביותר הוא האנשים שעובדים בארגון (חבר מביא חבר). המחמאה הגבוהה ביותר שעובד יכול לתת לארגון היא להמליץ עליו לחבר.
