פינת החדשנות
מיכל זיגלמן - פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה, חדשנות וקבלת החלטות בתנאי מורכבות ואי ודאות, מייסדת ומנכ"ל Duality, מפתחת שיטת הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM
רז הייפרמן - יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital
מטרת חלק ב' של המאמר
לאחר שבחלק הראשון של המאמר הצגנו את מודל קנבס המודל העסיק, בחלק זה נציג שתי מתודולוגיות נוספות וחשובות - מתודולוגיית Business Model Navigator ו Strategy Canvas מתוך אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.
1. מודל Business Model Navigator – מודל לחדשנות במודלים עסקיים (Business Model Innovation) שפותח ע"י אוניברסיטת St. Gallen בשווייץ וזוכה להצלחה מרובה. הרעיון הוא שמספר התבניות של מודלים עסקיים שונים הוא מוגבל, כ 60 תבניות, ועל הארגון לבחון ולבחור את אחת התבניות שיכולה להתאים לו.
2. אסטרטגיית האוקיינוס הכחול – אסטרטגיה שפותחה ע"י הפרופסורים Kim Chan ו Rene Maubargne מבית הספר למנהל עסקים Insead. המודל מציג תפיסה לזיהוי שווקים ונישות חדשות שבהן כמעט ולא קיימת תחרות ומציג אוסף של כלים לגיבוש אסטרטגיית בידול זו.
ארגון המבקש לקדם את נתיב ב' העוסק בפיתוח מודלים עסקיים חדשים, חייב להכיר כלים אלה ולעשות בהם שימוש אסטרטגי ומושכל במטרה לקדם את הארגון בעידן הדיגיטלי.
Business Model Navigator
בשנת 2014 התפרסם ספר מעניין שכותרתו "The Business Model Navigator – 55 Models That Will Revolutionize Your Business" שנכתב ע"י שלושה חוקרים מביה"ס למנהל עסקים באוניברסיטת St Gallen בשוויץ, פרופ' Gassman, Frankenberger ו Csik. הספר הציג תפיסה חדשנית בפיתוח מודלים עסקיים. במחקר שלהם גילו החוקרים שכל המודלים העסקיים הקיימים מתכנסים ל 55 תבניות בעלות מאפיינים דומים (במהלך השנים התגלו עוד מספר תבניות וכיום מדובר על 60 תבניות). למרות התעשיות והענפים העסקיים השונים, קיים דימיון רב בין המודלים העסקיים השונים ובמידה רבה ניתן לומר שאלו גרסאות דומות שהועתקו, תוך שינויים מסוימים, מענף כלכלי למשנהו. על בסיס תובנה מפתיעה זו, פיתחו החוקרים שיטה לפיתוח מודלים חדשניים, BMI – Business Model Innovation. לתפיסה שלהם הם קראו Business Model Navigator או בקיצור BMN. הם יישמו מודל זה בעשרות ומאות ארגונים עם מנהלים וסטודנטים, ונוכחו שהשיטה עובדת היטב.
חדשנות במודל עסקי
ארגונים רבים מנסים לפתח מוצרים ושירותים חדשים. זהו תהליך מורכב למדי, הדורש משאבים רבים ולפעמים מביא לאכזבות כאשר מתברר שהמוצר או השירות החדש אינם מתקבלים בהתלהבות ע"י הלקוחות. ארגונים נוטים להתעלם מאפשרות נוספת - פיתוח מודלי עסקי חדש ולא מוצר חדש. המוצר הבסיסי אינו משתנה אולם המודל העסקי משתנה.
לדוגמה חברת המזגנים היפנית Daiken החליטה למכור את המזגן שלה כשירות, Air as a Service. המוצר הבסיסי – המזגן – נשאר זהה, למעט הוספת סנסורים חדשים, אבל עכשיו הוא נמכר ללקוח כשירות עליו הוא משלם בהתאם לצריכה ולא כמוצר שעליו לרכוש בסכום גבוה יחסית. מחשוב ענן גם הוא חדשנות שבה המוצר הבסיסי (שרתים ואחסון) נשאר דומה אולם שיטת המכירה משתנה: הציוד נשאר בבעלות היצרן ואילו הלקוח מחוייב על פי השירות. מחקרים רבים הוכיחו שחדשנות במודל עסקי פשוטה יחסית ליישום ומניבה הצלחה רבה יותר מאשר חדשנות במוצר עצמו.
המודל העסקי
בספר מוצג מודל עסקי, הדומה במידה רבה לקנבס המודל העסקי ומכיל את רוב המרכיבים, אם כי מוצג בצורה שונה. בגלל הדימיון בין שני המודלים, לא נחזור כאן על ההסבר של כל מרכיב אלא נתמקד ברעיון של 55 התבניות של המודלים העסקיים ובמתודולוגיה המוצעת לחדשנות בפיתוח מודלים עסקיים.
55 תבניות המודלים העסקיים
במסגרת המחקר הצוות בחן 250 מודלים עסקיים המופעלים בענפים עסקיים שונים ב 25 השנים האחרונות. בעקבות כך עלה בבירור שקיימות 55 תבניות ששימשו את הארגונים בבואם לפתח את המודל העסקי שלהם. הוכנו 55 קלפים המתארים בצורה אחידה כל אחת מהתבניות השונות. כל 55 התבניות מתוארות בצורה מפורטת בספר וגם באתר של מעבדה שהוקמה לטובת העניין http://bmi-lab.com. אתם מוזמנים לקרוא את הספר או להיכנס לאתר ולבחון את התבניות השונות של המודלים העסקיים. המסקנה של המחקר הייתה ברורה – 250 המודלים העסקיים שנבדקו מבוססים על אותן 55 תבניות שעברו תהליך של חיקוי יצירתי ושילוב מחודש (Creative Imitation and Recombination).
כדי להבין את התפיסה, נשתמש לדוגמה בתבנית המודל העסקי Razor and Blades שפותחה בחברת Gillette לפני שנים רבות – מכירת ידית מכשיר הגילוח במחיר אטרקטיבי וזול וביסוס הרווח על מכירת סכיני הגילוח יקרים יחסית. תבנית דומה נמצא בחברת HP המוכרת מדפסות במחיר זול יחסית וגובה מחיר גבוה על מחסניות הדיו, או בחברת Nesspreso המוכרת את מכונות הקפה הביתיות במחיר זול יחסית וגובה מחיר גבוה על קפסולות הקפה. אותה תבנית של מודל עסקי ב 3 ענפים עסקיים שונים לחלוטין. קיימות דוגמאות רבות לשימוש בתבניות דומות בענפים שונים.
מתודולוגיה לחדשנות המודל העסקי
בעקבות ממצאי המחקר, הצוות גיבש מתודולוגיה לפיתוח מודלים עסקיים חדשים. המתודולוגיה מבוססת על העובדה שניתן לפתח חדשנות ע"י התבוננות והעתקה של אחת מ 55 התבניות,תוך יצירת שינויים והתאמות לענף שלכם. המתודולוגיה מבוססת על השלבים הבאים:
1. הכנת המסע – הבנת המודל העסקי הקיים וצורת עשיית העסקים הנוכחית, מהי הלוגיקה ומהן הנחות העבודה של המודל, הממשקים עם העולם החיצון, מהם סיכוני השיבוש ומהן ההזדמנויות שכדאי למנף. את הפעילות יש לבצע עם צוות רב תחומי המכיר היבטים שונים במודל הקיים ועם פתיחות לשינויים.
2. רעיונאות – סקירת תבניות רלוונטיות ואיתור דרכים של שילוב מחדש והתאמות לענף שלכם. לשם כך הצוות יסקור את 55 הקלפים של התבניות, יבין את הלוגיקה של התבניות הרלוונטיות, יבחן מיהן החברות המשתמשות בתבניות אלו. סקירת התבניות השונות מהווה מניע ותמריץ להעלאת רעיונות חדשים.
3. אינטגרציה והשלמת התמונה – בחינת כל מרכיבי המודל וכיצד הם משתלבים, מיהם השותפים ומהם המרכיבים השונים הנדרשים למימוש המודל החדש. לדוגמה רכישת טכנולוגיה של IoT ומודלים של ‘ Big Data, חתימה על הסכמי שת"פ ובניית אקוסיסטם וכד'.
שיטת Business Model Navigator שהוצגה כאן באופן מאד תמציתי, היא מתודולוגיה אפקטיבית שיכולה לסייע לארגון בפיתוח רעיונות למודלים עסקיים חדשים - נתיב ב' בטרנספורמציה הדיגיטלית שהוא חיוני לארגון המבקש לצמוח.
חלק ד' בסדרת המאמרים העוסקת בצורך בחשיבה חדשנית על עשיית עסקים בעידן הדיגיטלי, מציג את אחד המודלים הפופולריים לחשיבה על אסטרטגיה ומודלים עסקיים חדשים, אסטרטגיית האוקינוס הכחול. בחלקים ב' ו-ג' (לינקים) התייחסנו לקנבס המודל העסקי ולשיטת Business Model Innovation כבסיס תפיסתי לחשיבה על מודלים עסקיים חדשים. הפעם נציג כלי נוסף.
קנבס האסטרטגיה במודל האוקיינוס הכחול
בשנת 2004 פרסמו שני פרופסורים מבית הספר למנהל עסקים INSEAD מאמר בגיליון אוקטובר של HBR שכותרתו "Blue Ocean Strategy". מאמר זה היווה בסיס לסדרת ספרים, מחקרים ומודלים שהתפרסמו בהמשך. שני החוקרים זכו להוקרה רבה ופרסים רבים על האסטרטגיה פורצת הדרך ועל פעילותם להפיכת התפיסה לתפיסה נפוצה ובשימוש ארגונים רבים. פריצת הדרך שהתפיסה הציגה הייתה הדימוי של אוקיינוס אדום המלא בדגים הנושכים ואוכלים זה את זה, לעומת אוקיינוס כחול בו עדיין איו דגים אחרים. האנלוגיה ברורה – אוקיינוס אדום הוא הסביבה התחרותית מרובת המתחרים עם תחרות אגרסיבית לעומת האוקינוס הכחול שבו עדיין אין מתחרים. ההמלצה שלהם לארגונים להקדיש משאבים לאיתור האוקינוס הכחול שלהם. במילים אחרות – לאתר מודל עסקי מבודל באופן מהותי מהמתחרים ולא להשקיע את כל מרצם במה המתחרים עושים וכיצד לנצח אותם. סקירה מלאה של האסטרטגיה היא מעבר למטרות מאמרינו ולכן נתמקד בכלי אחד היכול לסייע בחשיבה על מודלים עסקיים חדשים – קנבס האסטרטגיה. .
ה Strategy Canvas מציג באופן ויזואלי את המצב התחרותי של הארגון לעומת מתחריו (או מול המודל העסקי הקיים שלו) ומסייע לגבש את המודל העסקי החדש שלו.
זהו כלי פשוט, נוח, ופופולרי מאד. הקנבס מבוסס על מטריצה דו מימדית – בציר X מפורטים גורמי התחרות הרלוונטיים ללקוחות (Competitive Factors), כלומר נושאים בעלי משמעות בעיני הלקוחות, ובציר Y מופיעה העוצמה היחסית של הערך המוצע מנקודת המבט של הלקוחות (Competitive Scoring). ציר Y הוא הערכה בלבד וניתן להציג את העוצמה ע"י ערך הנע בין 1 ל 10. זו אינה תמונה מדויקת אלא הערכה בלבד. חיבור הנקודות במטריצה מציג עקומת ערך (Value Curve) השוואתית וברורה של שני המודלים העסקיים. הדוגמה בתרשים מתייחסת למודלים עסקיים של חברת תעופה רגילה כלשהי לעומת חברת תעופה מוזלת (Easy Jet למשל) - באדום עקומת הערך של חברת תעופה רגילה ובכחול עקומת הערך של חברת תעופה מוזלת. מבט על שתי עקומות הערך מציף מיד את ההבדלים המהותיים בין המודלים העסקיים.
ארבע פעולות ליצירת בידול (4 Actions Framework)
עקרונית, ארגון יכול לבצע ארבע פעולות שונות כדי לייצר בידול מול המודל העסקי של המתחרים. אסטרטגיית אוקיינוס כחול מציעה מסגרת של 4 הפעולות הבאות:
ביטול (Eliminate) – ביטול גורם תחרותי במודל החדש ביחס למוצע ע"י המתחרים.
צמצום ( Reduce) – הורדת עוצמת הגורם התחרותי ביחס למודל העסקי של המתחרים.
פיתוח (Create) – הוספת גורם תחרותי חדש שהמתחרים לא מציעים.
העלאה (Raise) – העלאת עוצמת הגורם התחרותי לעומת המוצע ע"י המתחרים.
מעבר שיטתי על גורמי התחרות, ושימוש באחת מארבעת הפעולות הנ"ל, יכולה לדמיין מודל עסקי חדש ומבודל לעומת המתחרים.
מתודולוגיה לפיתוח המודל העסקי החדש
שימוש שיטתי בשני הכלים שהוצגו מאפשר פיתוח של מודל עסקי חדש ומבודל, כלומר פיתוח אוקיינוס כחול.
מיפוי והבנת המודל העסקי הקיים של הארגון.
מיפוי והבנת גורמי התחרות הפועלים בענף.
בחינת עוצמת גורמי התחרות כפי שהם באים לידי ביטוי אצל המתחרים. על כל גורם תחרות יש להעריך את העוצמה של הגורם בעיני הלקוחות.
הצגת עקומת הערך של המתחרים, לכל מתחרה עקומה נפרדת.
מעבר שיטתי על כל גורמי התחרות והפעלת אחת מארבעת הפעולות הנ"ל. ההחלטה לאיזה גורם תחרות להתייחס ומהי הפעולה שיש לנקוט לגבי גורם זה זוהי החלטה משמעותית, שכן זהו לב ליבה של חדשנות משבשת (Distupruve innovation) כפי שהוגדרה ע״י אבי השיטה פרופ׳ Clayton Christensen מביה״ס הרווארד למנהל עסקים. סוג זה של חדשנות הוא הנתיב של ארגון ליצירת אוקיינוס כחול, לכן יש לשקול באופן מעמיק את המשמעויות של החלטה זו בפיתוח המודל העסקי החדש. הצגת עקומת הערך של המודל העסקי החדש שהארגון מבקש לפתח.
גיבוש תכנית הפעולה כיצד המודל יפותח, מהן המשמעויות, מהן הטכנולוגיות הנדרשות, הערכת עלות תועלת של שינוי בגורמי התחרות, הכנת תכנית פעולה ואישור ההנהלה.
מימוש המודל העסקי החדש.
פיתוח אוקיינוס כחול מוביל את הארגון לסביבה של מובילות תחרותית, תהליך מאתגר מאד ומשבש, לא רק עבור המתחרים, אלא גם עבור הארגון עצמו. הארגון נדרש לאתגר תפיסות עסקיות מהותיות כגון מהו הערך שהוא מספק ללקוחות וכיצד הוא מייצר רווחים.
מתודולוגיית האוקיינוס הכחול מציעה שלושה כלים פשוטים המאפשרים להציג את המודל העסקי הקיים, את המודל העסקי של המתחרים וע"י הפעלת ארבעת הפעולות, לייצר עקומת ערך שונה שמייצגת את האוקיינוס הכחול שהארגון מבקש לפתח. ארגון המבקש לפתח מודל עסקי חדש, גם אם לא במטרה לייצר אוקיינוס כחול, יכול להפיק ערך משמעותי מיישום שני הכלים הללו בתהליך הפיתוח.
סיכום
המאמר מציג את אחד האתגרים המרכזיים של הטרנספורמציה הדיגיטלית – פיתוח מודל עסקי חדש תוך מינוף הטכנולוגיות הדיגיטליות המתקדמות. בחלק זה הצגנו שני כלים/מתודולוגיות היכולות לסייע לארגון לחשוב "מחוץ לקופסא" ולגבש את צורת עשיית העסקים בעידן הדיגיטלי.
