שינוי הוא שינוי: כיצד להתמודד עם אתגר ההמצאה הרדיקלית

26.12.2025

ערך: אריה עמית

מקור: McKinsey & Company 

---

אחת המשימות המרכזיות של מנהיגות ניהולית היא ניהול שינוי - ראיית מציאויות חדשות וקידום הסתגלות. כדי להמציא מחדש את הארגון, מנהלים חייבים לחשוב מחדש על כלים מסורתיים ולשלוט ברמה מורכבת יותר של שינו . ממנהלים בכירים ועד עובדים בחזית, עובדים חשים עייפות ואפילו שחיקה משינויים רבים מדי. רבים אינם בטוחים מה צופן העתיד.

כאשר שינוי הופך ל"הכל, בכל מקום, בבת אחת", אין זה מפתיע שעובדים חשים תשושים. העובד הממוצע חווה כיום עשר תוכניות שינוי מתוכננות בשנה, עלייה פי חמישה לעומת עשור קודם לכן. במקביל, מדדי המעורבות והבריאות ירדו, התמיכה בתוכניות שינוי ירדה, והניתוק בין העובדים למנהלים גדל.

אבל קצב השינוי לא הולך להאט; למעשה, הוא צפוי להאיץ. מונעים על ידי שינויים גיאופוליטיים , חברתיים, טכנולוגיים ופיננסיים, השינויים המשפיעים על רוב החברות כיום הם מרחיקי לכת, ולעתים קרובות יוצרים השפעות לוואי שמביאות שינוי נוסף.

למרות כל השיבושים, מנהלים צריכים להיות מודעים לכך שזה לא סיפור של אבדון: העולם המתהווה מלא בהזדמנויות לצמיחה גבוהה ודינמיות . ואכן, שני זוכי פרס נובל לכלכלה לשנת 2025 זכו להוקרה על "תיאוריית הצמיחה בת הקיימא באמצעות הרס יצירתי". מראה כי חידוש יסודי הוא חיוני לצמיחה ולשגשוג.

הבעיה היא שערכת הכלים לניהול שינויים מיושנת. ארגונים ומנהליהם זקוקים לכלים, מיומנויות ושיטות חדשות כדי לנווט במספר טרנספורמציות בו זמנית - כדי להפוך את השינוי למקור אנרגיה. בנוסף לכך, עליהם ללמוד כיצד לנהל צורה חדשה ומטרידה יותר של שינוי: המצאה מחדש. המצאה מחדש חורגת מהתאמת תהליכים או מבנים, ומאתגרת את עצם הזהות של החברה. זה דורש חשיבה מחדש על האופן שבו ארגונים יוצרים ערך ועל מי הם בליבתם.

במאמר זה, נדון כיצד מנהלים יכולים להיות יעילים יותר בשלוש רמות מסורתיות של ניהול שינויים, ונחשוב לעומק על הרמה הרביעית החדשה של שינוי מחודש. האתגר העומד בפני מנהלים הוא להתאים את שיטת השינוי הנכונה לכל חלק בתיק השינויים שלהם, תוך השקעת אנרגיה ומשאבים ארגוניים היכן שהם נחוצים ביותר.

ארבע רמות של שינוי

ככל שהצורך בחידוש גובר, ארגונים חייבים להתמקד תחילה בשלוש רמות מסורתיות של ניהול שינויים. ביצוע המתמקד בציות לבעלי עניין - אימוץ נהלים, תהליכים או כלים חדשים. התגייסות המכין את העובדים לשינויים רחבים יותר הדורשים התנהגויות ודרכי עבודה חדשות. טרנספורמציה הולכת רחוק יותר, ומשפרת את הביצועים ובריאות הארגון על ידי הטמעת שיטות ניהול חדשות המשנות את אופן ניהול המקום. שלוש רמות אלו עוקבות אחר קשת מוכרת, עם מצב התחלה, אמצע וסיום מוגדרים.

מכיוון שכל רמה משלבת ובונה באופן מלא על רמות קודמות, מה שמשפר את הביצועים והבריאות הכוללים , מנהלים לא יכולים פשוט לקפוץ לשינוי מחדש.

1.    ביצוע

רמת השינוי הראשונה, ביצוע, כרוכה בניהול שינוי טקטי, שעבורו מספיקה ציות העובדים. בדרך כלל, ישנם מאמצי ביצוע מרובים, ולעתים קרובות מאות, בחברה גדולה. דוגמה בולטת לכך היא שדרוג כלי מכירות או תקצוב בסיסי. סוג זה של שינוי נתפס לעתים קרובות כישיר, אך הוא עדיין דורש הגדרה ברורה של השינוי, אמפתיה למשתמש באמצעות מעורבות בעלי עניין, ושימוש בניהול פרויקטים ותקשורת ממושמעים. ניהול שינויים נוטה להתמקד בסיוע עבודה והכשרה.

כאשר מעריכים תיק עבודות של יוזמות שינוי, בולט כמה מעט יוזמות ביצוע כוללות מטרות ברורות המבוססות על תוצאות. במקום זאת, אנו מגלים שמנהלים מקבלים דוחות על תוכניות מבוססות פעילות המציגות התקדמות אך לעיתים רחוקות על התוצאות העסקיות שיש להשיג.

כאשר מנהלים קובעים רף חדש ובוחנים בקפידה את התוצאות המתוכננות, הם יכולים לחשוף אינספור יוזמות שניתן לסיים או לדחות כדי להפחית את נטל השינוי ולנתב משאבים לסדרי עדיפויות חשובים יותר.

2.    התגייסות

רמת השינוי השנייה, גיוס תרומות, דורשת לכבוש לבבות ותודעות בקנה מידה גדול. זה תמיד היה קשה, אבל זה נהיה חשוב יותר ככל שעייפות העובדים גוברת. לכן, מנהלים חייבים לבנות מחויבות, לא רק ציות.

קחו לדוגמה חברת ייצור המיישמת נהלי בטיחות חדשים במפעל. השינוי בפעילות היומיומית דורש שינויים באופן שבו עובדים חושבים ופועלים בנושאים הקשורים לבטיחות. התערבויות שינוי אופייניות מתמקדות בתקשורת נהלים חדשים, מדדי ביצוע (KPI) ובהתאמת תמריצים.

כדי לבנות שכנוע על ידי שינוי דפוסי חשיבה, מנהלים יכולים לשמש מודל לחיקוי לאמון בעובדיהם כדי לבצע את השינויים הנדרשים. ראש מחלקת התקשורת בחברה אחת חילק את צוותו לשניים. הצוות הכחול קיבל את המשימה של סקירה ועריכה של חומרי שיווק מסורתיים, בעוד שהצוות האדום קיבל את הכוח להשתמש בתוכנה של מתחרה לפני יצירת קמפיין שיווקי. הצוות הכחול ביצע שינויים הדרגתיים על ידי עריכת הודעות לעיתונות וחוברות יצירתיות. הצוות האדום הבין שהתוכנה של המתחרה קלה יותר לשימוש וקיבל את ההחלטה לדחות כל קמפיין שיווקי עד שהמוצר שלו עוצב מחדש לחוויית לקוח טובה יותר.

מנהלים יכולים גם להניע רמות חדשות של ביצועים תפעוליים על ידי הצעת נרטיב רב עוצמה. מנהיג בחברת טכנולוגיה הביא את האתגר התחרותי לחיים על ידי אירוח צוות המנהיגות שלו בחדר כושר לאיגרוף. רעיון נועז ויוצא דופן זה אפשר למנהיגי החברה לראות את רמת האימון והמשמעת הנדרשת כדי להתמודד ראש בראש עם יריב אגרסיבי. האירוע הניע את המשתתפים להיות חלק מקבוצה מנצחת ותרם לשינוי דרמטי בתוצאות בתוך רבעון אחד.

3.    טרנספורמציה

רמת השינוי השלישית, טרנספורמציה, קוראת לכלל הארגון לשמור על ביצועים גבוהים באופן מהותי . שינוי טרנספורמציה כזה קשור בדרך כלל לשינויים בהקשר התחרותי ולצורך למצוא הזדמנויות במגמות-על המעצבים מחדש שווקים ודורשים רמות ביצועים חדשות. באופן מסורתי, מאמצי הטרנספורמציה היו מתרחשים כל חמש שנים בערך, כאשר השווקים מתפתחים והביצועים יורדים, אך כיום הם תכופים ותובעניים יותר .

דוגמה טובה לטרנספורמציה היא כאשר חברה משיגה שינוי משמעותי בשירות הלקוחות, במהירות ובאיכות על ידי חיווט מחדש של תהליכי התפעול שלה באמצעות כלים דיגיטליים וניתוח נתונים. שינוי מסוג זה משפיע על כולם ודורש שינויים בו-זמניים בדרכי העבודה. תפקידו של מנהל אינו להפחיד עובדים עם "פלטפורמה בוערת", אלא לעזור להם למצוא "רצון בוער" להצליח בביצועים טובים יותר.

ביצועים טרנספורמטיביים דורשים שיפוץ של אופן הפעולה של ארגון, עם דגש כפול על ביצועים ובריאות. מנהלים צריכים להקדיש זמן רב להגדרה וניהול של יוזמות הקשורות לבריאות, כפי שהם מקדישים ליוזמות ממוקדות ביצועים.

4.     המצאה מחדש על ידי הרחבת העתיד מהר יותר:

איפוס הרף לניהול שינויים מסורתי מועיל לכל הארגונים. עבור רבים, החזית הבאה של השינוי, המצאה מחדש, דורשת ממנהלים לאמץ גישות ופעולות רדיקליות יותר - למעשה, לאמץ את ההרס היצירתי של החברה כדי שתיצור ערך בדרכים חדשות.

דמיינו יצרנית רכב מסורתית שעושה את המעבר שלה למובילה בטכנולוגיית רכב חשמלי ואוטונומי, תוך התמודדות עם שינויים בשרשראות האספקה ​​הגלובליות. שינוי זה כרוך בסדר יום מאיים הכולל שינוי קו המוצרים המרכזי, הגדרה מחדש של אסטרטגיית השוק, חיווט מחדש של תהליכים תפעוליים, העברת רשת הספקים ובניית מיומנויות חדשות כדי לנצח כפלטפורמה מוגדרת תוכנה. בקיצור, הכל צריך להשתנות - החל מסדרי העדיפויות להשקעה ועד למהירות שבה מוצרים משוחררים (משנתי לרציף) ועד לנהלי הכישרונות הנדרשים כדי למשוך ולשמר אנשים עם מיומנויות חדשות.

עבור מנהלים, הן בעלי ידע בתכנון וייצור כלי רכב מסורתיים והן רגילים להיות מנוסים בזכות ניסיונם במשך עשרות שנים, זה מציב אתגר ייחודי. עליהם לשחרר רבות מהאמונות האישיות שהפכו אותם ואת החברה למוצלחים בעבר והן מקורות לגאווה אישית ותאגידית. למעשה, ההנחות וההתנהגויות שלהם הן לעתים קרובות מכשולים מרכזיים לשינוי הנדרש. אין פלא שכאשר אנו בוחנים תוכניות אסטרטגיות ישנות, אנו מגלים שמנהלים העלו על הכתב את הצורך להמציא מחדש, אך לעתים קרובות לא היו מסוגלים לפעול באומץ מספיק כדי לבצע את השינויים הנדרשים.

עם שינוי של המצאה מחדש, המנהיגות מתאימה את עצמה לדרכי עבודה דינמיות ואיטרטיביות יותר, שיכולות להסתגל לחוסר ודאות.

חמשת היסודות של שינוי מחדש

בעוד שרוב החברות בעלות הביצועים הגבוהים דומות זו לזו, כל חברה שעוברת שינוי מחדש מתמודדת עם אתגרים אסטרטגיים ותרבותיים ייחודיים. בניגוד לטכניקות ניהול שינוי מסורתיות, שניתן לקודד ולפרוס אותן כספרי נהלים, גישות שינוי מחדש חייבות להתפתח ככל שחברות מתקדמות, ובהכרח, צריכות ללמוד מכישלון. מנהלים יכולים לשאול חמש שאלות כדי להציב את הארגונים שלהם - ואת עצמם - על דרך לשינוי מחודש.

1.      היכן נמצא ערך בתוך הרס יצירתי?

שינוי מחדש מתחיל כאשר מנהלים משיגים בהירות אסטרטגית שמעבירה את החברה מאחורי חזון משכנע של "עתיד אחורה, מבחוץ פנימה". בפועל, מנהלים מגדירים את הלקוח העתידי, מתארים את היקף החידוש הנדרש ומספקים הכוונה מספקת כדי להניע עובדים. מנהלים מצליחים משלבים תוכנית ברורה עם סיפור משכנע.

מודל עסקי של חברה הוא מבנה רגשי באותה מידה כמו מבנה אסטרטגי או פיננסי. אנשים מצטרפים לחברה ונשארים בה כי הם מחוברים לזהות שלה ומרגישים תחושת שייכות. זהו בדרך כלל קשר בריא, אך כאשר נדרשת חידוש, זה יכול למנוע ממנהלים ועובדים כאחד לאמץ את הצורך במודל עסקי חדש.

הפעולה המרכזית לבניית זהות חדשה היא למקד את החברה בצרכים הבסיסיים של הלקוחות בעידן חדש, תוך כדי תקשורת שהאופן שבו צרכים אלה ייענו יהיה שונה. לדוגמה, קמעונאים ושווקים שוקלים מחדש את עתיד הקניות ככל שמסחר סוכני הופך למציאות. או שקלו שחקן רכב מסורתי המתמודד עם חשמול והמעבר לרכבים אוטונומיים. כדי לנצח במערכת האקולוגית החדשה הזו, הדגש חייב לעבור לניידות שמספק הרכב ולהתרחק מהצורך להחזיק במכונית. מנכ"ל שמתקשר את השינוי הזה ביעילות מעודד עובדים לעבוד יחד כדי למצוא דרכים חדשות לספק שירותי ניידות.

2.      כיצד נוכל למלא תפקיד מרכזי במערכת האקולוגית המתפתחת?

תעשיות רבות עוברות מ"סילוסים ורטיקליים" ל"פלטפורמות רוחביות". החברות בעלות הערך הגבוה ביותר בעולם ממלאות תפקיד מעצב בכך שהן מאפשרות קשרים וזרמי ערך חדשים. עם המצאה מחדש, צורכי השינוי הם לעתים קרובות מעבר לגבולות הארגון. פונקציות קריטיות מועברות למיקור חוץ או שהזדמנויות חדשות דורשות שיתוף פעולה לאורך כל שרשרת האספקה. דוגמה טובה למערכת אקולוגית חדשה היא קמעונאים אירופאים שעובדים עם ספקי בשר ואפילו עם יצרני המזון שלהם כדי ליצור מזון איכותי ובר-קיימא יותר.

פעולה מרכזית להבנת יצירת ערך עתידית היא מיפוי אקוסיסטם. זה כרוך בזיהוי השחקנים המרכזיים, מערכות היחסים והדינמיקה שיעצבו את השווקים העתידיים של הארגון ואת ההזדמנויות בתוכם. הרעיון המרכזי הוא לראות את התמונה הגדולה - לא רק לקוחות ישירים או מתחרים, אלא גם שותפים, רגולטורים, ספקים, קהילות, משפיענים ובעלי עניין אחרים.

מנהלים יכולים לזהות ולסווג את הגורמים הללו, ולאחר מכן למפות כיצד הם מתחברים ומקיימים אינטראקציה זה עם זה, לחפש פערים, נקודות מינוף או הזדמנויות נסתרות. התוצאה היא הבנה ברורה יותר של היכן ייווצר ערך, היכן טמונים סיכונים, והתפקידים העתידיים שהארגון יכול למלא במערכות אקולוגיות.

3.      איזה חיווט מחדש ארגוני יכול לעזור לנו לשנות כיוון?

ארגונים, המתוארים בדרך כלל כקווים ותיבות בתרשים, צריכים להיחשב כרשתות של קשרים המאפשרות לבצע את העבודה הנכונה בתגובה לאתגר אסטרטגי. מנהלים, העומדים בפני המצאה מחדש, חייבים לפרק ולהרכיב מחדש את אופן ביצוע העבודה ולחווט מחדש את הארגון. אחרת, אינרציה ו"צנרת ישנה", כגון הקצאת משאבים, ועדות החלטה, מחזורי תקצוב, מבני תמריצים וממגורות פונקציונליות, ישמרו על המערכת במקומה, יגנו על מבני כוח קיימים ויגבילו השקעות בעסקים ויכולות חדשים. עם הופעתם של סוכנים סוכנים, השאלה הופכת לאילו החלטות צריכות להיות בסמכותם של בני אדם ואילו צריכות להיות מופקדות בידי סוכנים.

ויתור על העבר דורש גישה לא סנטימנטלית להקצאת משאבים. מנהלים המנסים לבנות אסטרטגיית המצאה מחדש תוך שמירה על מודלים עסקיים ישנים נידונים לכישלון.

4.      כיצד נלמד מהר יותר מאחרים?

ליבת התחרותיות, ולכן גם השינוי, היא יכולות ארגוניות. כדי להגדיל את העתיד לפני אחרים, הלומד המהיר יותר ינצח. " סוכנות" של הארגון , הפיכה לקיימות יותר, העברת שרשראות אספקה ​​​​לארגון או פתרון מחסור מבני בכישרונות אינם בעיות שניתן לפתור על ידי "קבוצה קטנה של מומחים בפינה", אלא דורשים בניית יכולות חדשות. ארגונים יכולים לאגד מנהלים, כישרונות, מבנים, תהליכים, מערכות, דפוסי חשיבה ורשתות כדי לבצע במהירות.

הפעולה המרכזית לחידוש יכולות וללמידה מעמיקה יותר מעמיתים היא לפעול במחזורים של 90 יום של החלטות, פעולה והשתקפות - תוך התמקדות בתוצאות ברורות וביצוע סקירות חדות לאחר הפעולה כדי להבין כיצד ניתן להשתפר ואילו מחסומים להסיר.

5.      מה אנשיי צריכים ממני?

ארבע השאלות הקודמות מאתגרות מנהלים להופיע בצורה שונה : כבעלי חזון שיכולים לאחד את החברה סביב צרכי הלקוחות העתידיים, כאדריכלים שיכולים להחיות מחדש מערכת אקולוגית כדי ליצור ערך חדש, כזרזים שיכולים לפרק את הארגון הקיים ולחווט מחדש את המערכת כדי לחפש הזדמנויות חדשות ולהשאיר את הישנות מאחור, וכמאמנים שיכולים לבנות יכולות ארגוניות חדשות ולעורר השראה באחרים ללמוד ללא פחד. ובכל זאת, שינויים אלה אינם מספיקים.

כדי לאפשר שינוי מחודש, מנהלים צריכים לבצע את השינויים הפנימיים שיעמידו אותם לשירות הארגונים שלהם ולקחת אחריות על "שינוי נכון" של תיק השינויים שלהם. זה דורש שילוב נדיר של אנושיות וענווה .

מנהלים רבים מדי, כאשר הם מתמודדים עם בריאות ארגונית ירודה, סיפורים על שחיקה וכישלון מתמשך בביצוע יוזמות שינוי, מקבלים את המסר הלא נכון. במקום לשאול מדוע אנשים לא מצליחים לספק, הם פונים לספר הכלים של הפלטפורמה הבוערת ומגבירים את הלחץ, תוך שהם חוזרים על ההשלכות השליליות של כישלון בביצוע. הם נשענים על תמריצים כלכליים ודוחפים "לשדרג" כישרונות. מבלי משים, פעולות אלו נוטות לשתק שיחה כנה ולעודד התנהגות של הגנה עצמית ואגירת משאבים - מה שמקשה עוד יותר על ביצוע השינוי.

מה אם, במקום זאת, מנהלים היו רואים את עצמם כמנהלים שתפקידם לבנות אמון בעתיד הארגון, ומפעלים כמודלים לחיקוי גלויים של השינוי ? מה אם היו משנים באופן קיצוני את מודל הפעולה האישי שלהם, מעבירים את זמנם ללמידה ולהיגוי החדש? מה אם היו מעצבים מחדש את תיק השינויים ומצמצמים אותו ליוזמות החיוניות להצלחה? מה אם היו מפחיתים את נטל השינוי על העובדים ומוודאים שאנשים מצוידים לביצוע תפקידם ? מה אם היו מוצאים דרך להגביר את מה שהולך טוב, כדי להזין את הגאווה והתקווה של אנשים שהם יכולים לנצח בתקופות של אי ודאות?

הפעולה המרכזית היא לשמש בענווה כמודל לחיקוי לשינוי ולהפגין את האנושיות הנדרשת לשלב בו יחד עם העובדים. לדוגמה, מנכ"ל חדש ביקש מהצוות שלו לרשום על עמוד אחד את האסטרטגיה החדשה של החברה שתניע את העובדים. בפגישתם מחוץ לאתר, הוא אמר להם שבעוד שכל הקריירה שלו הכינה אותו לרגע הזה, הוא עדיין חש פחד מהאתגר של הובלת השינוי. למרות זאת, הוא היה בטוח שעל ידי עבודה משותפת, הם יוכלו להבין כיצד להמציא מחדש את החברה. איזון זה בין אנושיות וצניעות נתן השראה לצוות החדש, ואפשר להם לפשט את האסטרטגיה של החברה תוך התחייבות להכשרת עובדים מחדש ולגיוס אנשים חדשים כדי שלחברה יהיו היכולות לנצח בשווקים חדשים.

לסיכום

שיפור בניהול שינויים מסורתי יכול למקד מחדש את הארגון, לשחרר משאבים ולזכות בהערכה מצד המנהלים מעובדים שחשים שמשקיעים בהם, לא כופים אותם. כניסה לשינוי ברמת המצאה מחדש קוראת למנהלים ליצור זהות ארגונית חדשה, לאחד את העובדים מאחורי צרכי הלקוחות, לעצב מחדש את המערכת האקולוגית, לזרז תהליכי קבלת החלטות ולבנות יכולות חדשות. מעבר לכך, מנהלים יכולים לשנות את מודל הפעילות האישי שלהם, ולטפח סביבה של אמון ושיתוף פעולה. כאשר הם עושים זאת, השינוי הופך לתנועה, והחזון הופך לאור שלעולם לא כבה.

 לקריאת המאמר המלא לחצו..