ערך אריה עמית | יועץ אסטרטגי, חבר נשיאות הלשכה
מקור: DeltaLogic
חברות עוברות תקופות של שינוי במהלך שנות התפתחותן. כל שינוי, למעשה, מצריך ביצוע של פעילויות שאינן פרודוקטיביות בעצמן אך נחוצות כדי להניע את שינוי התהליכים. זהו ניהול שינויים הדורש אסטרטגיה נכונה, צוות שיודע להנחות את גופי הארגון, הטכנולוגיות והנהלים שנוצרו למדידה ומעקב אחר התוצאות. בואו נסתכל על 4 השלבים הדרושים לדיגיטליזציה של פעילויות ותהליכים.
להסתכל על מציאות עובדת ולחשוב שהגיע הזמן לשנות זו בחירה לא קלה. עם זאת, העולם הטכנולוגי נע במהירות מרשימה, וארגונים שיעמדו במקום יאבדו זמן יקר שספק אם יתאוששו.
מתי להתחיל? רגע הבחירה הוא מכריע מכיוון שמצד אחד, בעלי העסקיפ נדרשים לקחת את הזמן ולהרהר לפני שהם יוצאיפ לתהליך טרנספורמציה . ומצד שני, הם יצטרכו לשקול שלהגיע ראשונים משמעותה, יותר זמן לתכנן את האסטרטגיה בצורה טובה, דחיית השקעות וקבלת ROI מהר יותר.
אז למה לחכות? חלק מהחברות חוששות שהן יאבדו נתח שוק תוך ביצוע הפעולות הנדרשות לניהול השינויים הפתרון לבעיה זו הוא ניהול נכון של שלבי השינוי. כל החלקים חייבים לעבוד בצורה מושלמת, והחדש חייב להשתלב בהדרגה עם הישן כדי לא לאבד את היתרון התחרותי הראשוני. אסטרטגיה המשלבת את השלבים השונים היא המפה המושלמת כדי לא ללכת לאיבוד
מהם השלבים המכריעים של ניהול שינויים?
להלן 4 שלבים להוביל את החברה לקראת שינוי דיגיטלי.
ניהול השינויים מכיל את כלל הארגון. במסע לעבר טרנספורמציה דיגטלית, לא יהיו מחלקות או תהליכים שישמרו על מצבם הקיים.
המנכ"ל יצטרך לנקוט בגישה הוליסטית ולהעריך, בשלב האסטרטגי, את השפעת הפעולות על אנשים, תהליכים, תשתיות ומקומות העבודה. התוצאה של אותה הערכה תגדיר מה עשוי להיות הכיוון החדש, היעדים, וכתוצאה מכך החזון החדש.
זה הזמן לנסח מחדש את האסטרטגיה, לשרטט את הערך הקשור ליעדים האפשריים ולהגדיר מפת דרכים המפרטת את אופן מימוש החזון העתידי . ככל שמפת הדרכים מדויקת יותר, כך ניתן יהיה להעריך באופן ברור יותר את הזמן והמשאבים הדרושים כדי להתחיל את השינוי
שלב שני: שיתוף החזון
כמו בכל הפלגה שמכבדת את עצמה, הקברניט יזדקק למלווים נאמנים שיהיו שותפים לחזון ובעקבות כך יהיו מחויבים להגשמתו על ידי שיתוף כל הצוות. זהו רגע של עימות בין התפקידים האסטרטגיים של הארגון.
בשלב הפיקוח, מפת הדרכים תוצג למנהלי התפעול. מנהלי כל מחלקה יעריכו כיצד ניתן לשנות את תהליכי המחלקה שלהם להשגת החזון המשותף. הם יצטרכו להעריך את המשאבים והטכנולוגיות שכבר נרכשו ואת אלו שיידרשו כדי להעביר את שינוי.
גורם מכריע במעבר, היא יכולתו של המנכ"ל לפעול בהיבטים פסיכולוגיים ומעשיים. תקשורת השינוי חייבת להכיל משפטים מעוררי השראה, מוטיבציה ומעורבות של כל העובדים.
הלך הרוח החדש הזה הוא שיניע את הארגון כולו לעבר שינוי תרבותי וגם תפעולי.
שלב שלישי: היישום המבצעי.
אסטרטגיה וניהול פרויקט הם עמודי התווך של השינוי המתפשט באמצעות פעולות פרטניות. בשלב התפעולי של המסלול הדיגיטלי, לאכנולוגיה תפקיד מרכזי. תהליך דיגיטלי ארגוני אינו יכול להתעלם, למשל, מאוטומציה או, במקרים מסוימים, שימוש בבינה מלאכותית.
בתחילה, Robotic Process Automation (RPA) יתמוך בכל הפעילויות השגרתיות שאינן דורשות למידה. מצד שני, בינה מלאכותית תהיה השלב הבא שיאפשר לתוכנות עם אוטומציה ללמוד באופן אוטונומי.
כאמור, ניהול השינוי יכלול את כולם, והדחף המוטיבציוני לא יעצור במנהלי השטח אלא יגיע לכלל העובדים. בנוסף, יש לנמק כל בחירה או החלטה שתתקבל בתהליך, שכן היא לא תתבסס על ניסיון עבר אלא על מה שנרצה להשיג בעתיד.
שינויים קיצוניים כאלה דורשים זמן רב הן לשלב ההפעלה והן לאיסוף התוצאות הקונקרטיות הראשונות. הסיכון במקרים אלו הוא שבמהלך החודשים מאבדים את הדחף והמוטיבציה הראשוניים וחוזרים לדרך העבודה הישנה. החברה הופכת כך להכלאה בין מה שהיה קודם לתוצאה של טרנספורמציה שנקטעה מוקדם מדי. לפי BCG קבוצת הייעוץ של בוסטון , 50%- מפרויקטי השינוי הארגוני אינם משיגים את יעדיהם.
מה ניתן לעשות כדי למנוע מהמסע הדיגיטלי להיעצר ? ניתן לחגוג ניצחונות קטנים על ידי קביעת צעדים לטווח קצר. ללא קשר לתשואה הכספית, השגת המיקרו-יעדים הללו תשמש להנעת המשאבים המחויבים למרתון הארוך.
שלב רביעי: מדידת תוצאות
בשינוי כל כך קיצוני כמו טרנספורמציה דיגיטלית ארגונית, אפילו תוצאות לא יכולות להיות מושגות תוך זמן קצר. עם זאת, הדבר החשוב הוא לנטר כל הזמן ערכים המעידים על בריאות התהליך כדי להבין אם אנחנו בכיוון הנכון. זה השלב שבו מדגישים את המדדים המועילים למדידת ביצועים.
במקרה של דיגיטציה של תהליכים עסקיים, נוכל לנטר:
את הביצועים המוגברים של מחלקות בעלות תהליכים אוטומטיים. במקרה של תהליך עסקי דיגיטלי, ניתן לעקוב אחר הביצועים המשופרים של אותן מחלקות שיש להן תהליכים אוטומטיים. בדרך כלל, אחוז העלייה בערך זה גדל באופן משמעותי עם האוטומציה.
את העלייה בשביעות הרצון של לקוחות ששירותיהם שונו. צמצום זמן האספקה של מוצר או פרויקט, למשל, מעלה מאוד את שביעות רצון הלקוחות. זה מושג על ידי אימוץ תוכנת RPA שמפחיתה מאוד את זמן הפיתוח של פתרון ולעיתים משפרת את התקשורת עם הלקוחות באמצעות Chatbots.
את צמצום השגיאות עקב שינוי. במהלך תקופת ההכשרה, יקרה שהעובדים יעשו טעויות או שפלטפורמות ותוכנות עדיין מכילות באגים כי הן בשלב הבטא שלהן. מעקב אחר נושא זה משמש להבנה מתי התהליך עבר את שלב הטרנספורמציה והוא יעיל ויעיל מכל הבחינות.
את צמצום מספר המשימות המבוצעות בשיטות ישנות. לעובדים בחברה עשוייה להיות ההתנגדות החזקה ביותר לשינוי. להוציא אנשים מאזור הנוחות שלהם, מהעבודה שלהם שנעשתה בצורה מסוימת במשך שנים, זה לא קל. ברור שיהיו גם אנשים שהשינוי הוא עבורם תמריץ להשתפר, אבל בתקופה הראשונה יהיה צורך לעקוב אחר כל התגובות. יהיה צורך להעריך כמה פעולות בוצעו בשיטות החדשות וכמה יחרגו מהן.
המסע לטרנספורמציה דיגיטלית של ארגון שלם הוא ארוך ומורכב. בנוסף לניהול, הגישה והלך הרוח של הפרטים המרכיבים את החברה שיצטרכו להשתנות. כדי להתמודד עם האתגר בצורה הטובה ביותר, יש צורך לחלוק את החזון עם כולם ולהבהיר כי הם יתבקשו ליצור מחויבות יוצאת דופן יותר בתקופה הראשונה ולאחר מכן להרגיש קל יותר כאשר המעבר יסתיים. למעשה, לאחר הטרנספורמציה הדיגיטלית, הפעילויות יהיו פחות מלחיצות ויותר פרודוקטיביות. ככל שתחליטו לעבור את השינוי הזה מוקדם יותר, כך היתרון התחרותי שתקבלו בשוק יגדל.
