חלק ב'
מאת: רז הייפרמן – יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital וחבר נשיאות הלשכה
רקע
זהו חלקו השני של המאמר. בחלק הראשון, שהתפרסם בגיליון הקודם של המגזין, הצגתי את "תמונת העל" של המסע הדיגיטלי (המפורטת בתרשים המצ"ב). שלב א' של המסע מתחיל בהגדרת החזון/היעד ולאן הארגון שואף להגיע. בשלב ב' על הארגון להבין את מצבו הנוכחי באמצעות מטריצה המתארת 4 המצבים האפשריים של ארגון במהלך המסע הדיגיטלי שלו.
בחלק זה של המאמר נציג ארבעה נתיבי התקדמות במסע, מהמצב הנוכחי של הארגון אל עבר היעד של ארגון מוכן לעתיד Future Ready. בנוסף, המאמר מציג 4 אתגרים משמעותיים שכל ארגון מתמודד איתם במהלך המסע ו 10 תכונות/כישורים שכדאי שיהיו לארגון היוצא למסע הדיגיטלי.
שלב ג' – בחירת נתיב ההתקדמות במסע
ברגע שקיימת בהירות לגבי נקודת המוצא של המסע, ניתן להתקדם אל היעד במספר נתיבים. המחקר זיהה 4 נתיבים אפשריים להגיע מרביע 1 של סילו וספגטי אל רביע 4 של ארגון מוכן דיגיטלית. לכל נתיב יתרונות וחסרונות והם תלויים במידה רבה בהעדפות הארגון.
נתיב 1 | מרביע 1 של סילו וספגטי, דרך רביע 2 תעשייתי ועד רביע 4 ארגון מוכן דיגיטלית נתיב זה מתאים לארגונים המבקשים לבנות ולארגן מחדש את המערך הטכנולוגי שלהם ולהפוך אותו למערך מודולרי ככל הניתן. ניתן לעשות זאת ע"י שימוש בתוכנת תווכה (Middle Ware) והפיכת המודולים השונים לשירותים סטנדרטיים תוך שימוש ב API או Web Services. זו הזדמנות של הארגון לעשות "סדר וניקיון" בתהליכים העסקיים השונים, לבחון על איזה מודולים ניתן לוותר ולשלב אותם במודלים אחרים, ולהיפטר מכמה שיותר מערכות Legacy. זו הזדמנות להעביר מודולים לענן, להשתמש בארכיטקטורות של Microservices ו Containers. זהו נתיב מאתגר אבל אפשרי. ברגע שהארגון נמצא ברביע 2, המעבר לרביע 4 הופך לפשוט יותר. ניתן לבנות ממשקי לקוח אחידים, איכותיים ופשוטים יותר ולפתח מוצרים דיגיטליים איכותיים.
נתיב 2 | מרביע 1 של סילו וספגטי, דרך רביע 3 שיפור חוויית לקוח ועד רביע 4 ארגון מוכן דיגיטלית
נתיב זה מתאים לארגונים הנותנים עדיפות לשפור חוויית הלקוח ומבצעים אוסף של פעולות כגון בניית אתר ווב מתקדם בעל עיצוב אטרקטיבי, פיתוח מגוון יישומי מובייל, פיתוח מוצרים דיגיטליים חכמים איכותיים ועוד. האתגר במסלול זה הוא כי שמספר היישומים ומורכבות הארכיטקטורה של המערך הטכנולוגי, עלולים לגדול. ברגע שהארגון נמצא ברביע 3, המעבר מרביע 3 לרביע 4 הופך לפשוט יותר.
נתיב 3 | מרביע 1 של סילו וספגטי, דרך אוסף צעדים דמויי מדרגות עד רביע 4 ארגון מוכן דיגיטלית
נתיב זה מתאים לארגונים המבקשים להתקדם בצורה מדורגת הן בשיפור חוויית הלקוח והן בהפיכת המערך הטכנולוגי למערך מודולרי יותר. ארגונים אלה מבצעים פרויקטים בשני כיוונים אלה ומתקדמים לעבר רביע 4 בצורה מדורגת.
נתיב 4 | בניית יחידה חדשה
נתיב זה מתאים לארגונים המעריכים כי המהלכים הדיגיטליים מורכבים מדי, עלולים לקחת זמן רב מדי ויעוררו התנגדויות בקרב העובדים. במקום לנוע באחד משלושת המסלולים הקודמים, הם מעדיפים לבנות יחידה חדשה ונפרדת (חטיבה חדשה, חברת בת חדשה) עם כוח אדם ייעודי, בניין ייעודי, מערך טכנולוגי חדש, מותג ופעילות שיווקית נפרדת, שירותים דיגיטליים חדשניים וכד'. היחידה החדשה אינה צריכה להתמודד עם מערכות ה Legacy של הארגון, אלא יכולה לבנות מערכות חדשות עם טכנולוגיות מודרניות ועדכניות. דוגמא מעניינת לארגון שבחר בנתיב זה הוא בנק לאומי, שניסה להחליף את מערכות הליבה במשך מספר שנים ללא הצלחה, והחליט להקים מותג נפרד וחדש, Pepper, ובנה יחידה חדשה ונפרדת. בתחילת הדרך, המותג החדש הציע רק חלק מהמוצרים של הבנק ופנה ללקוחות חדשים ועם הזמן הוא הרחיב את מגוון השירותים הבנקאים שהוא מציע ללקוחותיו. גם לקוחות קיימים של הבנק החלו לעבור למותג הקיים.
הנתיבים הנ"ל אינם מוציאים זה את זה, וארגון יכול להחליט שהוא מבקש להתקדם אל היעד במספר מסלולים במקביל. במחקר עלו דוגמאות לארגונים שבחרו להתקדם במספר נתיבים במקביל – למשל השקעה בו זמנית בשיפור חוויית הלקוח ביחד עם פישוט המערך הטכנולוגי, ולא רק בצורה מדורגת כמו מסלול 3. אלה החלטות שכל ארגון חייב לקבל, לאחר בחינת החלופות השונות.
אתגרים עיקריים
מעבר למתודולוגיה שהוצגה, המחקר הציף מספר אתגרים עיקריים, אתגרים שארגונים נדרשו להתמודד איתם. המחקר מכנה אותם פיצוצים Explosions, כי הם עלולים להביא להתנגדויות עוצמתיות מצד מנהלים ועובדים.
סמכויות החלטה (Decision Rights): המעבר לארגון מוכן לעתיד מחייב בדרך כלל שינויים במבנים ארגוניים ובסמכויות החלטה. אלה נושאים המעוררים התנגדויות ומאבקים נגד השינויים. לדוגמא מעבר ממבנה מבוזר של רכש בכל חברת בת לרכש מרכזי הכפוף למטה החברה ומבצע רכש עבור כל חברות הבת כדי להנות מיתרון לגודל והנחות כמות. דוגמא אחרת יכולה להיות מתן סמכויות החלטה למנהלים בדרגי ביניים או אף לדרגים נמוכים כמו סמכויות לנציג שירות במוקד להחליט על גובה הפיצוי במקרה של תקלה. אלה סוג של נושאים שמעוררים מחלוקות וכדאי שהארגון יתכונן לקראתם ולא יופתע כשאר ההתנגדויות עולות. ניהול שינוי נבון עשוי להקטין התנגדויות אלה.
שיטות עבודה חדשות (New Ways of Working): מעבר לארגון דיגיטלי כרוך, בין היתר, באימוץ שיטות עבודה חדשות. דבר זה עלול להביא להתנגדויות מצד אלה שצריכים לאמץ שיטות עבודה חדשות. דוגמא מעבר מהזנת תעודות קבלה במטה החברה להזנת תעודות קבלה במחסן המקבל. שוב, ניהול שינוי נבון עשוי להקטין התנגדויות אלה.
אימוץ תפיסה שלפלטפורמה (Platform Mindset): המעבר לארגון מוכן לעתיד מביא אתו שימוש בפלטפורמות שונות כמו: מעבר לענן, שימוש בתוכנות קוד פתוח, שימוש בחבילות תוכנה במקום פיתוח עצמי ועוד. שינויים אלה עלולים לעורר התנגדויות בקרב חלק מהעובדים.
שינויים במבנה הארגוני (Organizational Surgery): המבנה הנוכחי של הארגון לא בהכרח מתאים למבנה ארגוני של הארגון העתידי. לעיתים נדרש להוציא למיקור חוץ תהליכים מסוימים כמו למשל פיתוח תוכנה, העברת אחריות על תהליך השכר לגוף מתמחה חיצוני ועוד.
פיתוח כישורים חדשים (Build Capabilities)
המחקר זיהה גם סדרה של כישורים הכרחיים הדרושים להצלחה בסביבה העסקית החדשה. נסקור בקצרה כישורים אלה:
עידוד בניית שירותים מודולריים, פתוחים וגמישים (Modular, Open, Agile): ארגון המוכן לעתיד מפתח שירותים דיגיטליים חדשים בצורה מודולרית על מנת לזרז ולפשט את הפיתוח של שירותים חדשים. הרעיון הוא לעשות שימוש חוזר במודולים בעת פיתוח שירותים חדשים.
אימוץ יכולות דואליות (Strive Ambidexterity): כדי להצליח בסביבה העסקית החדשה עליהם לפעול בו זמנית לפיתוח שירותים וחוויות לקוח חדשים ואיכותיים ובו זמנית גם לפעול באופן נחוש להורדת עלויות ושיפור תהליכים עסקיים לצמצום עלויות. אין סתירה בין פעולה בשני צירים אלה בו זמנית.
יצירת חוויית לקוח עם ריבוי מוצרים (Provide a Great Multiproduct Customer Experience): ארגון מוכן לעתיד דואג לספק חוויית לקוח אחידה ואיכותית בכל הערוצים שהלקוחות בוחרים. הארגון נראה מנקודת מבט הלקוח כארגון אחד, גם אם פנימית עדיין יש בו הפרדה (סילו) בין המוצרים.
ארגון המונע ע"י היעוד (Be Purpose Driven): כיום מצפים מארגונים לקדם יעדים כמו קיימות, מניעת זיהום, התמודדות עם בעיות האקלים ועוד ולא רק בהשגת תשואות גבוהות לבעלי המניות.
פיתוח או השתתפות באקוסיסטם (Lead or Participate in Ecosystems): ארגון מוכן לעתיד מבין את החשיבות של פלטפורמות ובניית רשתות של שותפים עסקיים, ספקים ולקוחות (אקוסיסטם). רשתות אלה נהנות מתופעת הרשת, ככל שיש יותר לקוחות, יש יותר ספקים וחוזר חלילה. המחקר הצביע על כך שרשתות של שותפים הם אחד המודלים העסקיים המוצלחים ביותר ומביאים בסופו של דבר לרווחיות גבוהה יותר של הארגון.
קידום שותפויות דינמיות ודיגיטליות (Pursue Dynamic and Digital Partnerships): על הארגון להיות מסוגל לצרף או להצטרף במהירות לרשתות של שותפים תוך שימוש בממשקי תכנות (APIs).
הנתונים כנכס אסטרטגי (Treat Data As A Strategic Asset): הסביבה הדיגיטלית מחייבת את הארגון לאמץ תפיסה אסטרטגית כלפי הנתונים. הם לא תוצר לוואי של תהליכים עסקיים אלא נכס העומד בזכות עצמו, מאפשר תמיכה בתהליכי קבלת החלטות, בפיתוח מוצרים חכמים חדשים, ביצירת מקורות הכנסה חדשים ופיתוח מודלים עסקיים המבוססים על נתונים.
גיוס ושימור הכישרונות הארגוניים (Develop and Retain the Right Talents): הסביבה הדיגיטלית מחייבת את הארגון לדעת לגייס את העובדים בעלי כישרונות וכישורים מתאימים וכמובן לדעת כיצד לשמר אותם לאורך זמן.
יצירת קשר בין היעדים הארגוניים וההתנהגות של עובדים וצוותים (Link Individual and Team Behaviors to Firm Goals): אחת התכונות החשובות של ארגון המוכן לעתיד היא היכולת שלו לעבור מסגנון של ניהול בפיקוד ובקרה (Command & Control) לסגנון של ניהול באמצעות חניכה ותיקשור (Coach & Communicate). זה מחייב את הארגון לפתח מדדים (KPIs) מתאימים.
עידוד למידה לרוחב כל הארגון (Facilitate Rapid Learning Throughout the Firm): הסביבה העסקית החדשה דינמית ומשתנה כל העת. זה מחייב את העובדים ואת הצוותים ללמוד כל העת, להתעדכן ולרכוש מיומנויות חדשות במהירות, באופן שוטף ויעיל. ארגון כזה משתמש בפלטפורמות דיגיטליות לניהול ידע, ללמידה ולהתעדכנות שוטפת.
סיכום
המאמר מציג את מחקר רב שנתי שבוצע במרכז לחקר מערכות מידע באוניברסיטת MIT ופורסם לאחרונה בספר Future Ready – The Four Pathways to Capturing Digital Value. בספר מוצג מציג מודל תפיסתי, אוסף של עקרונות ומתכון כיצד להפוך לארגון דיגיטלי המוכן לעתיד. המחקר מבוסס על בחינת 1,300 ארגונים מכל העולם, ארגוני ענק כמו גם ארגונים גדולים וקטנים יותר ואוסף של ראיונות עם מנהלים בכירים.
המתודולוגיה המוצגת בספר מדגישה את החשיבות של השלב הראשון של הגדרת החזון של הארגון, ממשיכה דרך ניתוח המצב הנוכחי של הארגון ומתמקדת בנתיבי ההתקדמות מהמצב הנוכחי אל היעד של ארגון מוכן לעתיד. המסע הזה הוא מסע מאתגר, מלווה באתגרים ומחייב את הארגון לפתח מספר כישורים שיבטיחו את הצלחת המסע.
אין ספק שההתפתחות המהירה של הסביבה העסקית החדשה והדיגיטלית, מחייבת כל ארגון להכין את עצמו ולבצע טרנספורמציה דיגיטלית בכל הממדים – פיתוח ויישום מודלים עסקיים חדשניים, שיפור חוויית הלקוח, התרבות הארגונית וקידום החדשנות, הכנת העובדים, יישום תהליכים עסקיים יעילים ודיגיטליים, מינוף הנתונים והאנליטיקה העסקית לתמיכה בתהליכי קבלת החלטות, שיפור חוויית העובד ועוד. פעילות נמרצת ומתואמת בכל הממדים תביא את הארגון להיות ארגון חדשני וזריז המסוגל להתמודד עם הסביבה הדינמית והכאוטית העתידית, תהיה אשר תהיה.
בהצלחה במסע חשוב זה!!
