ניהול ישיבות אפקטיבי – נוהג הכרחי בכל חברה ובמיוחד במיזם חדש
מאת: יוסי טורכספא
יזמות בכלל ויזמות טכנולוגית בפרט, ובמיוחד בתחילת הדרך, נדרשת לגייס משאבים כספיים ואנושיים כדי להתמודד עם האתגרים שהציבו לעצמם היזמים. קביעת אבני דרך ברי השגה תוך קבלת החלטות שחלקן גורליות, וזאת בתנאי אי ודאות, מחייבת עבודה יעילה וניהול דיונים ופגישות בדרך אפקטיבית.
ניהול ישיבות ופגישות עבודה, סיעור מוחות ודיוני תקציב, ישיבת דירקטוריון או אסיפת בעלי מניות - כל אלו ואחרים הינם אירועים רבי משתתפים,2-15 משתתפים, אשר מתקיימים באופן תדיר ושוטף בארגון, צורכים משאבים חשובים של הארגון, ומשפיעים על עתיד החברה והמיזם בכלל. מחקרים מראים שהן המנהלים והן העובדים מרגישים שרוב הישיבות הן "בזבוז זמן". כך למשל 78%מהמנהלים שנשאלו בסקר שנערך ע"י Communispond.com ענו שישיבות הן "בזבוז זמן". 66% חושבים שגם שיחות ועידה הן בזבוז זמן.
ישיבה עולה כסף – והרבה !!!
כל ישיבה מפסיקה את הפעילות השוטפת של מספר אנשים, מרחיקה אותם משולחן העבודה ומהטלפון ובהכרח מהווה הוצאה כספית לארגון. ישיבה של שעה נטו לחמישה אנשים נחשבת כעלות של יום עבודה של המשתתף הממוצע. נמצא כי 31 שעות כל חודש, זו כמות הזמן שהעובד הממוצע מקדיש לישיבות בלתי פרודוקטיביות
ישיבה מיותרת פוגעת במוטיבציה
כאשר מזמנים את העובד לישיבה שלאחריה הוא מרגיש כי הישיבה הייתה מיותרת, נפגעת המוטיבציה שלו להתייעלות ולניצול מרבי של הזמן שלו. כאשר לא ניתנת לו האפשרות להביע את דעתו בפורום ובהיקף הנראים לו כנחוצים להעברת המסר – הוא ירגיש נבגד וחסר תועלת והרצון שלו לתרום בהמשך יפחת.
ישיבה לא אפקטיבית זורעת בלבול
כאשר בסיום הישיבה מרגיש העובד כי אינו מבין טוב יותר את המצב, או שאין לו תשובות לשאלות שעלו קודם לישיבה, וכאשר הישיבה נוהלה בדרך לא אפקטיבית העובד מרגיש חוסר אונים וביבול. כאשר בסיום הישיבה לא ברור לעובד מה הוסכם ומה לא, מי עושה מה ומתי, מי אחראי על מה ואלו כלים וסמכויות עומדים לרשותו לביצוע ההחלטה – הוא יוצא מהישיבה מבולבל.
ישיבה אגרסיבית – מחלישה את הארגון
ישיבה בה הבוס מעיר בגסות לעובדים, ישיבה בה הוויכוח יורד לפסים אישיים, ישיבה בה הצעקות תופסות את המקום של הטון השקט והרגוע, ישיבה בה מקבל ההחלטה לא ממש מקשיב לדעות של אחרים – ישיבה כזאת מחלישה את הארגון ופוגעת בסיכוי לניצול נכון של מגוון דעות ורעיונות חדשניים.
שלבי הישיבה העסקית / טכנולוגית
אפקטיביות הישיבה וניצול הזמן הנכון של מפגשים מחייבים הקפדה על שלושה שלבים:
1. הכנת הישיבה / המפגש
הכנת הישיבה היא המרכיב החשוב ביותר בהפיכת הישיבה מזמן מבוזבז לניצול יעיל של הזמן. הכנה דורשת התיחסות לסוג הישיבה ולדרך ביצוע המפגש. הכנה של ישיבה שבה יש לקבל החלטות בדרך של הצבעה, ישיבת דירקטוריון למשל, שונה מהכנת ישיבה בה מתבקשים המשתתפים לחלוק ביניהם רעיונות או עדכון מצב. ישיבה בה יש מחליט אחד שונה מישיבה בה שני אנשים צריכים להסכים ביניהם, למשל על תכנית עבודה ולוחות זמנים. הכנת ישיבה של 5-2 משתתפים אינה דומה להכנת ישיבה של 15-10 משתתפים. הכנת ישיבה בה כל המשתתפים יהיו נוכחים באותו החדר אינה דומה להכנת דיון שיתקיים בשיחת וועידה, עם או בלי וידאו. הכנת סדר יום לדיון - Agenda ,הינה הכרח ומחייבת הגעה להסכמות מוקדמות עם חלק מהמשתתפים לגבי סדר הדיון והזמן המוקצה לכל נושא.
2. ניהול הדיון וסיכום הדברים
במהלך הדיון יש לשמור על סדר היום בדקדקנות. ישיבות רבות המסתיימות מבלי שהגיעו המשתתפים לדון בנושא מסוים יוצרות תסכול ומרירות בקרב עובדים שהנושא שלהם לא מקבל את ההתייחסות הנדרשת. נכון להסיר נושא מסדר היום ולא לייצור מראית עין שהנושא יידון בישיבה אך "לצערנו" לא הגענו לעסוק בו / "לא היה מספיק זמן". הדיון חייב להיות מנומס וחובה לשמור על נוהל דיון בו יתקיים איזון בין הדוברים בזמן המוקצה לכל אחד ולכל נושא. יש להתייחס למשתתפים כאילו קראו את החומר שהופץ קודם לפגישה ולעסוק אך ורק במתן הבהרות והסברים, קיום הדיון וחילופי דעות. יש להזמין לישיבה אך ורק את מי שהשתתפותו נחוצה ויכול לתרום לדיון. יש להציג כל נושא שעולה לדיון בצורה ברורה, להצהיר על הזמן הניתן לדיון ולמנוע גלישה בזמן או גלישה לדיון בנושאים חדשים שעולים תוך כדי הדיון.
3. מעקב אחרי ביצוע החלטות / מימוש ההסכמות אליהן הגיעו המשתתפים בפגישה
דיווח בכתב של עיקרי הדברים שנאמרו בישיבה, ההחלטות וההסכמות שהתקבלו, נושאים חדשים שעלו ואשר יש לקבוע להם מועד ומשתתפים לדיון , כל אלו מחייבים סיכום בהיר, שיקבל אישורם של משתתפי הישיבה, ויופץ לכל הגורמים הרלוונטיים בארגון. מעקב אחר ביצוע ההחלטות שהתקבלו ודיווח על מימוש הסכמות שהתקבלו משדרים לעובדים שהשתתפותם בישיבה לא הייתה "בזבוז זמן" וכי "העניינים תחת שליטה".
4. תפקידו של המנטור ה facilitator
במקומות רבים נהוג לצרף מנטור למנהל או צוות אשר מסייע בהטמעת התרבות הנכונה בשלב הכנת הישיבות, בניהול הישיבה עצמה ובביצוע מעקב אחר ביצוע ההחלטות. מנטור כזה מאפשר שיח חופשי ללא לחצים בעת הדיון ומקפיד לאזן בין האנשים השונים באופיים כך שכולם מקבלים הזדמנות להביע דעתם בישיבות.
יוסי טורכספא, הינו מנטור למנהלים, יזמים וסטודנטים, מרצה במחלקה לאסטרטגיה ויזמות בבית הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל. בעבר שימש נספח מסחרי של בריטניה בישראל, ייצג את מדינת פנסילבניה שבארה"ב בישראל וכן חברות ענק בינלאומיות. כמנכ"ל של שתי חממות טכנולוגיות הקים וניהל כ – 40 חברות ומיזמים וליווה אותן ואת היזמים מהקמתם ועד למימוש ה – Exit .מר טורכספא בוגר הטכניון ובעל תואר Msc .ועל שמו רשומים פטנטים בתחום הרובוטיקה והוא היה שותף ומיסד של מספר יזמויות בארץ ובחו"ל.
