פורטל ידע

איך מודדים הצלחה בדיגיטל? חמישה מדדים למנכ"ל

 

אריה עמית | יועץ אסטרטגי, חבר נשיאות הלשכה







 

ככל שארגונים משיקים יותר ויותר יוזמות דיגיטליות, על המנכ"לים לפקח אם הם אכן מספקים את התוצאות העסקיות המצופות.

בתקופה של שיבושים דיגיטליים בלתי פוסקים לכאורה, שהואצו גם במהלך מגיפת ה COVID-19 , ישנה הבנה נרחבת של החובה העסקית לאמץ את הדיגיטל, הנתונים והניתוח . הקישור לערך העסקי, לעומת זאת, אינו כזה. כששואלים מנכ"לים כיצד מתקדם המעבר שלהם לדיגיטל, הם מגיבים לרוב עם רשימת יוזמות שמתנהלות ברחבי העסק - בניית פלטפורמה טכנולוגית חדשה, השקת מוצרים חדשים או השקעה בתשתיות, אבל כשמבקשים מהם לכמת את ההשפעה על השורה התחתונה, בדרך כלל הם משתתקים.

בעוד שמנהלים עסקיים וטכנולוגיים עשויים לדווח על התקדמות טובה ביוזמות אלה למנכ"ל, הוצאת פרויקטים מלוח השרטוט אינה מבטיחה שהארגון מגדיל את ההכנסות, הרווחיות, נתח השוק, היעילות או המיצוב התחרותי כתוצאה מכך. ארגונים השואפים לדיגיטציה זקוקים למנכ"ל שתומך ולוקח אחריות ומניע השגת רווחיות בפועל מהשקעה דיגיטלית. המשמעות היא לתעדף יוזמות המסוגלות לשפר משמעותית את ביצועי הארגון, להתעקש על תוצאות מהירות, מינימליות שניתן לשפר לאורך זמן, וחשוב מכך, מדידה ומעקב אחר ההשפעה ויצירת הערך של כל היוזמות הדיגיטליות.

עדיפות ליוזמות דיגיטליות היא צעד ראשון חיוני שנופל ישירות על כתפי המנכ"ל. מנכ"לים צריכים לשאול את עצמם היום, "האם לארגון שלי יש מפת דרכים ברורה של סדרי עדיפויות דיגיטליים, ולא סל של פרויקטים דיגיטליים? " מטרתה של מפת דרכים זו היא לא רק להגיע מנקודה A לנקודה. B אלא לאלץ את הארגון לתעדף שלוש עד חמש יוזמות מרכזיות , כלומר מהלכים דיגיטליים שיש בהם פוטנציאל לחולל שינוי מהותי בביצועים הכלליים של הארגון, ולמקד משאבים בהתאם.


חמישה מדדים למנכ"ל הדיגיטלי


כאשר מתחילים ליישם את מפת הדרכים הדיגיטלית המועדפת, זה הזמן להתחיל ולמדוד ביצועים. לאור ההיקף והמורכבות של השינוי הדיגיטלי, המדידה היא קריטית בכדי להבטיח שכל ההוצאות והמאמצים של השקעה דיגיטלית משתלמים עבור ביצועים משופרים. על מנכ"לים לפקח על חמישה מדדים רחבים בכדי להעריך את ההתקדמות הדיגיטלית של הארגון בצורה מדויקת.


1. תשואה על השקעות דיגיטליות

מדידת התשואה על השקעה דיגיטלית היא סטנדרטית וחיונית מחד. אך, מאידך, המנכ"לים צריכים להסתכל לא רק על הערך שמספקות היוזמות הדיגיטליות שבעדיפות באופן פרטני, אלא גם על התמיכה הקולקטיבית של יוזמות ביעדים ארגוניים אסטרטגיים. חשוב לזכור שעמידה במקום, השקעה מועטה או אי השקעה כלל ביחס לתחרות מהווה נסיגה לאחור. לפיכך, השקעה דיגיטלית נוגעת גם להימנעות מהפסד.

כדי למקסם את התשואות, מומלץ לממש טרנספורמציה דיגיטלית בתחום עסקי אחד בכל פעם ולהרחיבו משם. תחום עסקי מתייחס לתהליך קריטי, ל"מסע" של לקוחות או עובדים, או פונקציה. לדוגמא, תחום שיווקי של חברת מוצרי צריכה עשוי לכלול רכישת לקוחות חדשים, תמחור, מכירה צולבת ושימור.

דרך נוספת למקסם את ההחזר על ההשקעה היא להפנות מספיק משאבים לקידום אימוץ כלים דיגיטליים חדשים. תובנת ניבוי מעניינת שימושית באותה מידה כמו התגובה שהיא מאפשרת. לדוגמה, נתונים המזהים את הלקוחות הנמצאים בסיכון הגבוה ביותר לרכוש במקום אחר יכולים לסייע לשמור על לקוחות רק אם שותפי שיווק או מכירות נוקטים בפעולות יעילות כדי לשמור על אותם לקוחות מרוצים.

בעוד שהתשואות הגדולות ביותר עבור חברות רבות נובעות מהכוונת השקעות דיגיטליות ליוזמות צמיחה, נקיטת גישה נועזת לרווחי יעילות יכולה גם להניב תוצאות דרמטיות.


2. אחוז מתקציב הטכנולוגיה השנתי המושקע ביוזמות דיגיטליות

ארגונים שמוציאים רק חלק קטן מתקציבי הטכנולוגיה שלהם על הפעלת יוזמות דיגיטליות אסטרטגיות ונועזות ביותר, ככל הנראה לא יניבו מקסימום החזר על השקעות דיגיטליות. הקצאת ההוצאות הטכנולוגיות מהווה אינדיקטור מוביל שמנכ"לים יכולים לפקח על מנת להבטיח שהארגון יהיה מסוגל לספק ערך מיוזמות דיגיטליות.

הטכנולוגיה העסקית מתרחקת מארכיטקטורת IT מונוליטית לעבר מיקרו-שירותים, הכלים הטובים ביותר למקרי שימוש ספציפיים ופיתוח יישומים מותאמים אישית. כלים וגישות אלה מאפשרים לצוותים ליצור במהירות מוצרים ושירותים שיניבו ערך מקסימלי. חברות Legacy רבות, לעומת זאת, עדיין נתפסות עם פורטפוליו של טכנולוגיות מורכבות מדי שצורכות משאבים עצומים.

מחקרים מלמדים לדוגמא, כי בנקים רבים מוציאים כ- 92 אחוזים מתקציבם הדיגיטלי על תשתיות ותחזוקה, ומשאירים רק 8 אחוזים ליוזמות לשיפור עסקים שיכולות לעודד צמיחה. זו לא פרדיגמה מומלצת לעסקים, לאור הקצב הנוכחי של חדשנות ושיבושים. מיזמים בנקאיים דיגיטליים המגובים על ידי הון סיכון משקיעים את מרבית המשאבים שלהם ליוזמות המניעות מדידה על ביצועים, כגון כניסה לשווקים חדשים, שיפור חווית הלקוח או הגברת היעילות . והם בדרך כלל מכוונים את המאמצים הללו למגזרים ולמוצרים הרווחיים ביותר בתיק הבנקאות המסורתי . לכן, על הבנקים להקדיש לא פחות מ- 25 אחוזים מתקציבי הדיגיטל שלהם ליוזמות צמיחה.

כמובן, אחת הסיבות לכך שחבררות Legacy מוציאות כל כך הרבה מהתקציבים הדיגיטליים שלהם על תשתיות ותחזוקה היא שיש להם מערכות מדור קודם שהפכו מורכבות יותר ויותר מיושנות, עם שכבות שעשויות להיות בנות 15 עד 20 שנה, רצופות קוד בשפות מיושנות. החלפת מערכות אלה עשויה להיות לא הגיונית, בגלל עלות ושיבוש פוטנציאלי לתהליכים העסקיים. במקום זאת, חברות צריכות לדחוף לפישוט וחידוש במערכות שמניבות את הערך העסקי הגדול ביותר. בנק גדול בצפון אמריקה עשה זאת בכך שבעצם שבר את פלטפורמת הטכנולוגיה שלו למערך מיקרו-שירותים ותעדף את האזורים שיאפשרו לו לפתח אפליקציות מהר יותר. הבנק השיג ירידה של 30 אחוז בעלות ביצוע שינויים במערכות הליבה, הזמן לשווק מוצרים דיגיטליים חדשים התכווץ ביותר מ 12 חודשים לשלושה או ארבעה חודשים בלבד. ובינתיים, ציוני שביעות רצון הלקוחות טיפסו מהממוצע למוביל בשוק, וההכנסות מהיצע דיגיטלי עלו מפחות מעשרה אחוזים ליותר מ 40 אחוזים.

חברות מסורתיות הנוקטות בגישה זו עשויות שלא להיות באותה גמישות במערכות ה- IT שלהן כמו למתחרים הדיגיטליים. עם זאת, על ידי שיפור מתמיד ובנייה על יתרונותיהם האחרים, הם יכולים להיות מתחרים חזקים גם בעידן הדיגיטלי.


3. הזמן הנדרש לבניית אפליקציה דיגיטלית

מהירות, במיוחד תרגום רעיונות מהיר לכלים שניתן להשתמש בהם בקו הקדמי, היא קריטית בארגון דיגיטלי. בעולם המשתנה במהירות, עיכוב פירושו להניב יתרון לתחרות או, גרוע מכך, לייצר כלי מיושן לפני השימוש בו. למרות זאת, לארגונים רבים אין מושג כיצד הם נמדדים בתחום זה.

הניסיון מלמד על לוחות זמנים להוצאת יישומים לשוק ולמהדורות חדשות. עבור מודל אנליטיקה (כמו זה שמנבא את נטישת הלקוח או מזהה מיקרו-סגמנטים כדי לאפשר התאמה אישית רבה יותר) , ההפעלה שלו לעבודה בשטח צריכה לקחת פחות מארבעה חודשים. להכנסת כלי יישום תוכנה (למשל, לוח מחוונים מותאם אישית להפעלת מכירות בקו קדמי), ציר הזמן צריך להיות פחות מחצי שנה. אנו רואים ארגונים רבים שעדיין לוקחים זמן עד שנתיים או יותר להשלים את המבנים הללו, בעיקר משום שחסרים להם תהליכי מסירה רציפים זריזים ומתאבקים עם תיעוד מכביד מדי ודרישות לא פונקציונליות כמו אבטחה ואימות כניסה יחידה.

כמובן, מהיר לא אומר תפקוד לקוי. בעוד שהם כפופים לשיפור, המוצרים חייבים לספק חוויית לקוח מספקת כבר מההתחלה. זה מחייב להבטיח שהארגון הופך את DevOps ואבטחת האיכות לחלק מהתהליך. ברגע שהמוצר נמצא בשטח, השיפורים צריכים להיות מתוזמנים ולוקח להם לא יותר משבועיים לפרוס אותו.

האחריות על לכידת ומעקב אחר מדד זה מוטלת על היחידה העסקית המממנת פיתוח כלי דיגיטלי והמנהל הטכני של הארגון. תפקיד המנכ"ל הוא להיות מודע למסירות ולמועדים העיקריים, ולצד מנהיגות טכנית, לבחון את כל היוזמות הדיגיטליות ברחבי הארגון כדי לזהות אזורים בהם לוחות הזמנים לוקחים באופן עקבי זמן רב יותר. לוחות זמנים ארוכים מדי יכולים להצביע על כך שהארגון אינו מצליח למסד שיטות עבודה מומלצות, צעד הכרחי למיקום הארגון להצלחה דיגיטלית בטווח הארוך.


4. אחוז התמריצים של מנהלים עסקיים המקושרים למיזמים דיגיטליים יוצרי ערך

מנכ"ל צריך לדאוג שכל מנהלי הארגון יהיו אחראים לטרנספורמציה דיגיטלית ומניעים ערך מוחשי. התאמת תמריצים היא קריטית להשגת מטרות אלה. חשוב לציין, כי זה כולל התאמת תמריצים דיגיטליים בקרב מנהלים אלה, כולל הטכנולוג הראשי של הארגון (CTO). לארגונים הבונים את יכולות הדיגיטל והניתוח שלהם יהיו לעיתים קרובות מנהלי טכנולוגיה מרובים - מנהל דיגיטלי ראשי, ומנהל מידע ראשי, אולם היכולת לגייס ארגון טכנולוגי לתמיכה ביעדים עסקיים צריכה להיות בסופו של דבר על מנהל הטכנולוגיה הראשי (CTO) השולט בדרך כלל על פרוטוקולי משאבים, הנחיות ייצור, אבטחת מידע ופיתוח טכנולוגיה.

עבור ארגונים מסוימים זה עשוי לדרוש חשיבה מחדש מהותית על תפקיד ה-CTO הדור הבא של CTOs - למשל, אלה בחברות טכנולוגיה מקוריות דיגיטליות - מפקחים על כל המוצר, החל מעיצוב ועד אספקה, שולטים בכל פיתוח הטכנולוגיה וממוקדים מאוד במסירה זריזה ומהירה. במקרים רבים, פיצוי התמריצים שלהם קשור לבניית יישומים חדשים, זמן מחזור וערך עסקי שנוצר, שמבהיר היכן סדר העדיפויות שלהם צריך להיות.

לעומת זאת, CTO בחברות מדור קודם יותר נוטות לקבל תפקיד מנהל IT יותר ממוקד בתשתיות, אבטחה, תפעול וכמה פונקציות CIO כמו פיקוח על פיתוח יישומים פנימי. האתגר במבנה זה הוא שמטפח חשיבה של הימנעות מסיכון שמפחיתה את האחריות להנעת ערך עסקי ולעתים קרובות מאריכה דרמטית את לוחות הזמנים. בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית, המנכ"ל צריך להעצים ולתמרץ חשיבה של CTO של יזם וסוכן שינויים, ולא רק ראש ה- IT. התאמת תמריצים ושינוי הלך הרוח לכיוון של יצירת ערך יכולים להיות בעלי השפעה מאסיבית על התרבות, הקצב והעסקים.


5. משיכה, שימור וקידום כישרונות טכניים מובילים.

היכולת למשוך ולשמר כישרונות טכנולוגיים יוצאי דופן היא ללא ספק המניע החשוב ביותר להצלחה ארוכת טווח בעידן הדיגיטלי. כישרון טכני כולל אנשים עם מומחיות בהנדסת נתונים וניתוח, עיצוב וחווית משתמש וטכנולוגיית ליבה.

מדדי הכישרון הנכונים עשויים להשתנות עם הזמן, תלוי איפה הארגון נמצא במסע הדיגיטלי שלו. בשלבים הראשונים, ארגונים ירצו להתמקד יותר בכמות מספקת של אדריכלים בכירים ויזמים. ואז לפנות לבניית ספסלי המומחים הטכניים ואנשי מקצוע להבטחת איכות.

המנכ"ל, כאדם היחיד בעל השקפה כוללת של הארגון כולו, חייב להבין את הצרכים הקריטיים ביותר ולהיות בעל דרך למדוד התקדמות כדי להבטיח עירוי של כישרונות עם יכולת חשיבה של בנייה ושינוי, ולא רק שימור של מה שכבר קיים.

המטרה היא להשיג איזון של כישרון טכנולוגי וכללי שמשולב ברחבי הארגון. אחד המדדים החשובים ביותר הוא אחוז הכישרון הטכנולוגי שמבצע את העבודה ולא אלה שבתפקיד ניהולי. אחוז זה בדרך כלל מתחיל מפחות מ -20 אחוזים בתחילת השינוי ומגיע לכ- 70 אחוזים עם סיומו.

כדי להבטיח שימור, על המנכ"לים לאמץ מדדים של שביעות רצון - למשל, קצב ההשתתפות של כישרונות דיגיטליים בקהילות או גילדות טכניות או בקצב התקדמותם בדרכי הקריירה שלהם בתוך החברה, בהשוואה לאוכלוסיית העובדים הכללית.

לבסוף, מכיוון שחברות לעולם אינן יכולות לשכור את כל הכישרון הדיגיטלי הדרוש, חשוב גם למדוד עד כמה ארגון מעדכן את הכישרון הקיים. דרכים לעשות זאת כוללות הסתכלות על איכות ונגישות של תוכניות הדרכה ופיתוח ומדידת רמות השימוש בהן .


 

כאשר מנכ"לים יודעים את המדדים החשובים ביותר לניטור, הם יכולים לנתח את האפקטיביות של ההשקעות הדיגיטליות. כמובן שמנהלים פונקציונליים חייבים לעקוב אחר המדידות הללו בתחום שלהם, אך רק למנכ"ל יש נקודת מבט כלל חברתי המגובה במנדט ליצור ערך ארגוני הוליסטי באמצעות הדיגיטל. בשותפות עם מנהלים פונקציונליים, מנכ"לים ומנהליהם הבכירים יכולים להתאים רכישת כישרונות, הקצאת משאבים ותרבות החברה כדי להבטיח שהמעבר לדיגיטל יהיה רווחי.