כשלקוח אומר "לא" - לרוב הוא אינו מדבר על החוזהתובנות מנהיגותיות מתוך משבר תשתיות בהיקף של 24 מיליון דולר
עודכן: 31 באוג׳
מאת: צביקה רוזנפלד | מנהל בכיר לתחום התשתיות וטכנולוגיות, בחברה גלובלית
31.08.2026
בשנת 2013 כאשר הועסקתי בחברת HP, הובלתי פרויקט תשתיות אסטרטגי להקמת ענן ציבורי בעבור ממשלת גאנה. הגוף אשר הוביל את הפרויקט מטעם הממשלה היה NITA (מחלקה בתוך משרד התקשורת המקומי של גאנה).
היה זה פרויקט רחב היקף בהיקף כספי של 24 מיליון דולר עם חשיפה ציבורית גבוהה ורגישות פוליטית ניכרת. זמן קצר לאחר תחילת הפרויקט התברר כי הפרויקט נמצא בפני משבר.
ציודי התשתית אשר שולחו ללקוח, אוחסנו במשך תקופה ארוכה בתנאי חום ולחות קיצוניים במכולות, מה שכמובן גרם לנזק חמור של הציוד, אשר הותירו ללא יכולת שימוש תקינה וכמובן לא עמד בדרישות התפעוליות.
לאורך התקופה, הציוד הוחלף כפעמיים לאור כשלים רבים – אירוע אשר עלה כסף רב לשני הצדדים.
במשך קרוב לשנתיים מתחילת הפרויקט התוצאה נותרה זהה – הציוד לא הותקן, ומערכות לא עלו לאוויר - עד שלבסוף הלקוח הקפיא את הפרויקט לחלוטין.
ההתנהלות מצד הלקוח הייתה מבחינתו עניינית ופשוטה:
לא דורש פיצויים, לא מנהל משא ומתן, הוא פשוט אינו מוכן לשלם.
24 מיליון דולר עמדו על הפרק!
להבין את הבעיה האמיתית
במצבים מסוג זה, ארגונים רבים מגיבים באופן כמעט אוטומטי.
הם מפעילים מנגנונים משפטיים, נשענים על סעיפי החוזה, ואף מנסים לאכוף את תנאי החוזה.
אולם כבר בתחילת השיח עם הלקוח, הבנתי כי ההתנגדות אינה נובעת מההיבט הטכני בלבד.
למעשה, מצב החומרה או נושא ה-Delivery לא היה עיקר העניינים – כלל וכלל.
הלקוח דיבר על אחריות ציבורית, חשיפה פוליטית, סיכון אישי ומקצועי, ועל היכולת לו להצדיק בפני גורמי ממשל בכירים את ההשקעה הכה משמעותית בפרויקט, אשר נתפס בעיניהם ככישלון מוחלט.
המסר האמיתי שלו היה ברור: כיצד ניתן לצפות ממנו לאשר תשלום עבור מערכת שלא סיפקה את התוצאה אשר לשמה נרכשה.
באותו הרגע התברר לי כי הפתרון הנדרש אינו טכנולוגי בלבד, אלא פתרון ניהולי ומנהיגותי רחב הרבה יותר , ״רב הנסתר מן הגלוי״.
מנהיגות מתחילה בהבנת הצד השני
לאורך השנים למדתי כי אחת הטעויות הנפוצות ביותר בקרב מנהלים היא ההנחה שתפקידם המרכזי הוא להגן על הארגון בכל מחיר.
מנהיגות אפקטיבית, אינה מתבטאת רק ביכולת להגן על עמדה או לנהל משא ומתן קשוח.
היא מתבטאת ביכולת להבין את המציאות אשר מולה ניצב האדם בצד השני של השולחן, גם כאשר הדברים אינם נאמרים בצורה מפורשת.
במקום להמשיך בדיון טכני סביב שאלות של אחריות ואשמה, בחרתי לשנות את השיח כולו.
הצעתי מתווה פעולה חדש אשר כלל שליחת ציוד חדש לחלוטין, ביטול אחסון ביניים במחסנים ובמכולות, הובלה -ישירה לחדר המחשב, התקנה מיידית בפרקי זמן מוגדרים ומבוקרים, תכנון וביצוע משותפים עם הלקוח לכל אורך התהליך ממש בגובה השולחן.
מה שביצענו בפועל לא היה רק שינוי תפעולי.
היה זה מהלך אשר מטרתו הייתה: להשיב ללקוח את תחושת השליטה, הביטחון והאמון בתהליך כולו, וכמובן קשר בריא בין לקוח לספק !
תוצאות המהלך
הלקוח, אשר סרב במשך חודשים ארוכים להמשיך בפרויקט, שב לבסוף לשולחן הדיונים.
ולא משום שהפעלנו עליו לחץ מתון, ולא משום ״ שניצחנו בוויכוח ״, ולא משום שהוכחנו שהוא טועה.
הוא שב משום שלראשונה, הוא הרגיש כי מישהו באמת רואה אותו, ומבין את מצוקתו האמיתית.
הפרויקט חזר למסלול התקין, האמון בין הצדדים שב ושוקם, והקשר האישי והמקצועי אשר נטווה במסגרת הפרויקט, נמשך לאורך שנים רבות לאחר מכן.
הלקח הניהולי המרכזי
החוויה הזו עיצבה עבורי תפיסת מנהיגות שמלווה אותי עד היום.
אנשים כמעט אינם מתנגדים בשל מה שכתוב בהסכם.
הם מתנגדים בשל המשמעות האישית המקצועית או הארגונית של ההחלטה.
כאשר אדם אומר ״לא״, פעמים רבות משמעות הדבר הוא: ״בא ותראה אותי״.
כי הוא חשוף לסיכון, חוסר ביטחון בתוצאה, נושא באחריות שהצד השני אינו מבין, או זקוק לשליטה רבה יותר בתהליך.
מנהלים חזקים יודעים להקשיב לא רק לדברים הנאמרים, אלא גם לאלו אשר אינם נאמרים (היכולת להכיל ולהבין,לקרוא בין השורות), לעיתים .. המסר הסמוי הנו החשוב ביותר להבנת הסיטואציה.
לסיכום
בכל משבר, משא ומתן, התנצחות או התנגדות עסקית, ניצבות בפני מנהלים שתי אפשרויות:
להגן על עמדתם , או להבין ולהכיל את האדם אשר מהעבר השני.
מניסיוני רב השנים, כאשר בוחרים להבין ולהכיל את האדם שמהצד השני, מרבית ההתנגדויות יתפוגגו מעצמן – זו היא היכולת של ״טיפול בהתנגדויות״.
עסקים מכורח המציאות, אינם מתבססים רק על חוזים כתובים או מספרים.
הם נבנים באמצעות: אמון בין הצדדים, מערכות יחסים אכפתיות אשר במרוצת הזמן הופכות להיות אישיות, וכמובן הבנה אנושית ועמוקה.
על הכותב:
צבי רוזנפלד052-4840809 Zvika.rosenfeld@gmail.com
תגובות