המשולש הדיגיטלי – סקירת התפקידים של שלושת המובילים
- 12 במאי
- זמן קריאה 10 דקות
מאת: רז הייפרמן | יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית, BDO Consulting
מרצה בתוכניות MBA במכללות אונו ורופין
15.05.2026
רקע
בשנים האחרונות, ארגונים השקיעו משאבים רבים בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, אך רובם עדיין מאוכזבים מהתוצאות ומתקשים לייצר ערך עסקי אמיתי. הנטייה היא להאשים את הטכנולוגיה, אולם הסיבה העיקרית היא ניהולית וארגונית.
הצלחה בעידן הדיגיטלי אינה תוצאה של טכנולוגיה אחת או תפקיד אחד, אלא ביכולת לבנות ארכיטקטורה ארגונית המשלבת שלושה מובילים שונים: מוביל דיגיטלי, מוביל בינה מלאכותית ומוביל דאטה. הארגונים שמצליחים לייצר ערך בעידן הדיגיטלי, אינם עסוקים בשאלה "מי אחראי על הדיגיטל" אלא איך משלבים בצורה נכונה את שלושת התפקידים החשובים הנ"ל, כך שיפעלו בצורה משולבת והרמונית להובלת הארגון בעידן הדיגיטלי.
במאמר "המשולש הדיגיטלי - ארכיטקטורה ארגונית המשלבת דיגיטל, בינה מלאכותית ודאטה להצלחה בעידן הדיגיטלי" (פורסם במגזין ITech באפריל 2026) הצגתי את הרעיון ואת התפיסה של ארכיטקטורה ארגונית המבוססת על משולש דיגיטלי, משולש של שלושה בעלי תפקיד, שפעולתם המשולבת יכולה להבטיח את הצלחת הארגון בעידן הדיגיטלי. הארכיטקטורה הארגונית של המשולש הדיגיטלי מוצגת בתרשים הבא:
במאמר זה נרחיב את הדיון בכל אחד משלושת הפונקציות הארגוניות הנ"ל.
חלק א' - המוביל הדיגיטלי
בחלק זה נרחיב את הדיון על המוביל הדיגיטלי CDO.
האם תפקיד ה CDO מיצה את עצמו?
נתחיל את הדיון של הארכיטקטורה הארגונית בסקירת תפקיד המוביל הדיגיטלי Chief Digital Officer) CDO). זהו תפקיד ייעודי שנוצר לצורך הובלת הארגון במסע הדיגיטלי, מסע ארוך ומורכב שרוב הארגונים עוברים בעצימות כזאת או אחרת. מאחר והמסע הדיגיטלי הוא מאמץ רוחבי וכלל ארגוני, נוצר הצורך בהגדרת בעל תפקיד ייעודי אחראי להובלת הארגון ואכן הרבה ארגונים (רובם גדולים או בינוניים) הגדירו ואיישו תפקיד זה.
בשנים האחרונות החל להתנהל דיון ער האם הוא עדיין נדרש ובמילים אחרות לגבי "מותו של תפקיד ה CDO". בין הדעות שהושמעו היו דעות כגון:
תפקיד ה CDO היה חשוב להאצת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, אבל היה ברור שזהו תפקיד לתקופת מעבר בלבד, עד השלמת המשימה והפיכת הארגון לארגון דיגיטלי.
עם הפיכת הארגון לדיגיטלי בעל תרבות Digital-First, התפקיד מיצה את עצמו. הטכנולוגיות הדיגיטליות מוטמעות לכל רוחב הארגון, מנהלים שאחראים על היחידות השונות לקחו אחריות ולכן אין יותר צורך בתפקיד CDO. כניסת ה AI לארגון, יצרה צורך בתפקיד אחר, מוביל ה AI במקום המוביל הדיגיטלי.
ארגונים הנמצאים ברמת בגרות דיגיטלית נמוכה, זקוקים ל CDO להובלת הארגון לשלבים מתקדמים יותר. לעומתם, ארגונים שהגיעו לרמת בגרות דיגיטלית גבוהה, אינם זקוקים יותר ל CDO.
דעות אלה קיבלו ביטוי גם במאמרים ודוחות שונים. נציג מספר דוגמאות:
חברת הייעוץ PWC פרסמה ב 2019 תוצאות של סקר שבוצע בקרב 2,500 ארגונים שכותרתו הייתה Have we reached “peak” chief digital officer?, והצביע על הירידה במספר הארגונים המעסיקים או מתכוונים לגייס CDOs. רק כ 2.2% מהחברות גייסו ב 2018 CDOs. השיא היה ב 2016 ומאז יש תהליך רצוף של ירידה.
הפורום הכלכלי העולמי (WEF) פרסם ב 2020 דוח שכותרתו From Dazzling to Departed – Why Chief Digital Officers are Doomed to Fail. הדוח מציג 5 שלבים בהתפתחות תפקיד ה CDO ומצביע על הקדנציה הקצרה בתפקיד - 31 חודש, המשך הקצר ביותר מבין תפקידי ההנהלה. עם הפיכת הארגון לדיגיטלי, אין לו יותר מקום במבנה החדש.
חברת הייעוץ Arthur D. Little פרסמה ב 2025 מאמר שכותרתו The Death of the CDO - Why the Role that Drove Change Can't Keep Up with It, הטוען שתפקיד ה CDO היה זמני ונדרש להתנעת והובלת הטרנספורמציה, כיום הדיגיטל משולב בכל התהליכים בארגון ואינו נדרש יותר. לטענתם, עם כניסת ה AI, התפקיד החדש של מוביל ה AI הוא התפקיד הנדרש.
המגזין CIO פרסם ב 2025 מאמר 29% of CDOs don’t see a future in the position בעקבות סקר שבו כשליש מבעלי תפקיד ה CDO ציינו שברור להם שתפקידם זמני וללא עתיד.
תפקידי ואחריות המוביל הדיגיטלי
תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא מסע מתמשך, ללא סיום נראה לעין. Daniel Newman יועץ בכיר מחברת Futurum כתב כבר ב 2016 מאמר שכותרתו הייתה Digital Transformation is a Journey, Not a Destination. במהלך המסע מופיעות טכנולוגיות דיגיטליות חדשות (כמו למשל ChatGPT שהופיעה בסוף 2022), מופיעים מודלים עסקיים חדשניים, נכנסים לשוק מתחרים חדשים, הארגון מפתח שירותים ומוצרים חכמים (Smart Products) ומשפר את מסע וחוויות הלקוח. מכאן ברור שהמסע הדיגיטלי לא תם ומישהו צריך להמשיך ולהוביל את הארגון בהמשך המסע. נסקור בקצרה את תפקידי ה CDO והמשימות שלו:
סנכרון עם האסטרטגיה עסקית - בחינה שוטפת של האסטרטגיה העסקית של הארגון וכיצד הטכנולוגיות הדיגיטליות משתלבות ותומכות באסטרטגיה העסקית העדכנית.
גיבוש מפת הדרכים הדיגיטלית (Digital Roadmap) – גיבוש ויישום מפת הדרכים ותוכנית הפעולה ועדיפויות להמשך תהליך הטרנספורמציה.
בחינה וחשיבה מחודשת (Reimagine) של צורת עשיית העסקים בעידן החדש – בחינה, ביחד עם מנהלים עסקיים נוספים, מהם המוצרים והשירותים שהארגון צריך להציע ללקוחות תוך מינוף הפוטנציאל הדיגיטלי, מעקב שוטף אחר מתחרים ורעיונות עסקיים חדשניים, לבחון ולקדם מודלים עסקיים חדשניים, יישום חוויות לקוח מתקדמות, בחינה ויישם תהליכים עסקיים דיגיטליים חדשניים ועוד.
בחינת טכנולוגיות ומגמות חדשות – בחינת שוטפת של המגמות וכיצד הן יכולות להביא חדשנות בתהליכים ובמודלים העסקיים, ומאידך לשיבוש וסיכון המודלים הקיימים.
הובלת תהליכים חוצי ארגון – המשך הובלת תהליכים חוצי ארגון ביישום הטכנולוגיות והרעיונות הדיגיטליים.
מונטיזציה (Monetization) - איתור רעיונות ומציאת זרמי הכנסות חדשים לארגון באמצעות שיתופי פעולה, פיתוח אקוסיסטם דיגיטלי עם שותפים עסקיים, מונטיזציה של שיתוף דאטה ועוד.
יישום פלטפורמות חדשות – שילוב ויישום פלטפורמות כגון מחשוב ענן, רובוטיקה, יישומי מובייל, AI וכד'.
קידום תרבות ארגונית מתאימה – שבירת מחיצות בין יחידות עסקיות וקידום תרבות ארגונית המתאימה לעידן הדיגיטלי – חדשנות, עבודה בצוותים רב תחומיים, אג'יליות, תהליכי קבלת החלטות מהירים, הדרכות, הכשרת והכנת משאבי האנוש לעידן הדיגיטלי (Upskill) ועוד.
סנכרון בין תחומי – להבטיח סנכרון שוטף בין הפונקציות השונות בארגון: CIO, CTO, COO ועוד.
ניהול סיכונים, רגולציה ואבטחת מידע – ניהול סיכוני יישומים דיגיטליים, בחינת וציות לרגולציה, שילוב אבטחת מידע וסייבר בכל היישומים הדיגיטליים (Cyber & Security by Design).
הפסקת פעילות ה CDO עלולה לשבש את המסע הדיגיטלי של הארגון ולייצר קושי בהמשך תהליך הטרנספורמציה והחדשנות העתידי שלו. הגלים הדיגיטליים ימשיכו להגיע, ולא ניתן לעצור אותם, ותפקיד ה CDO הוא להמשיך ולהוביל את המסע הדיגיטלי חוצה הארגון. הפתרון איננו הפסקת פעילותו, אלא התאמת תפקידו לאתגרים החדשים, והמשך קידום השינוי התרבותי-ארגוני, הטכנולוגי, והחדשנות.
תפקיד ה CDO בעידן ה AI
עידן ה AI לא החל עם הופעת ה ChatGPT, אבל ללא ספק הופעת טכנולוגיית GenAI לקראת סוף 2022, האיצה דרמטית את המעבר מארגון דיגיטלי לארגון אינטליגנטי עתיר AI. המעבר לארגון אינטליגנטי, הביא להופעת תפקיד חדש, מוביל ה AI (CAIO). בחלק מהארגונים תפקיד ה CDO ימשיך ויהיה ממוקד בטרנספורמציה, בניצוח על כלל המיזמים הדיגיטליים, בקביעת ומימוש מפת הדרכים הדיגיטלית ובקביעת העדיפויות, בעוד ה CAIO יתמקד בפיתוח אסטרטגיית ה AI, איתור הנושאים (Use Cases) המתאימים ל AI, בחינת המודלים הרלוונטיים, בחינת הנושאים המתאימים ליישום סוכנים אוטונומיים (Agentic AI), הרצת פיילוטים, העברה לייצור, ניהול סיכוני AI, אתיקה ורגולציה ועוד. בחלק מהארגונים תפקידי ה CDO ותפקידי ה CAIO יאוחדו. נתאר את תפקיד מוביל ה AI בהמשך.
הדיון לגבי תפקיד ה CDO עדיין בעיצומו, וטרם נאמרה המילה האחרונה. מנעד האפשרויות:
המשך תפקיד ה CDO כתפקיד עצמאי ובמקביל ל CAIO
שילוב תפקידי ה CDO וה CIO
ביטול תפקיד ה CDO והעברת האחריות למנהלים עסקיים אחרים
שילוב תפקיד ה CDO וה CAIO (אולי CDAIO).
חלק ב' - מוביל הבינה המלאכותית
חלק זה של המאמר מרחיב את הדיון של הקודקוד השני של בארכיטקטורה הארגונית של המשולש הדיגיטלי - מוביל הבינה המלאכותית בארגון, ה CAIO.
טכנולוגיית ה AI היא טכנולוגיה וותיקה יחסית שהחלה את צעדיה הראשונים בסביבות 1950 ומאז התפתחה והחלה לחדור לסביבות הארגוניות. בשנת 2022 הייתה קפיצת מדרגה נוספת עם הופעת ה Generative AI, ובמיוחד מערכת ChatGPT של חברת OpenAI. ה AI הוא מונח מעטפת המכיל מספר רב של מודלים, כלים, ושיטות. מקובל להתייחס למספר קטגוריות עיקריות:
Analytic AI
אוסף מודלים וכלים ממוקדים בתמיכה בתהליכי קבלת החלטות. מבוסס על היכולת של עיבוד כמויות גדולות של נתונים, איתור מגמות או חריגים ומתן תחזיות והמלצות. דוגמאות נפוצות הן מנועי המלצות, ניתוח תקלות בקווי ייצור, מערכות זיהוי דיבור המשולבות ברמקולים חכמים ועוד.
AI Based Applications
מערכות ארגוניות שונות המשלבות AI, למשל מערכות אבטחה המשלבות זיהוי פנים, מערכות לניהול תביעות ביטוח, מערכות המזהות הונאות במערכות פיננסיות ועוד.
Embedded AI
מערכות AI המשולבות בתוך מוצרים, כמו במכוניות אוטונומיות, רחפנים, רובוטים, סמארטפונים, טלוויזיות חכמות ועוד.
Generative AI
אוסף מערכות המייצרות טקסט, תמונות, ווידיאו, מוסיקה וכד' על בסיס פרומפטים שהמשתמש מציג להן. דוגמאות ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity, Midjourney, DALL-E ועוד.
Agentic AI
יחידות תוכנה מבוססות AI שמבצעות משימות. מערכות אלה מסוגלות לקבל הנחיות ולהפעיל מספר רב של סוכנים ייעודיים לביצוע משימות. דוגמאות מתחום התיירות - תכנון מסלול, הזמנת מלונות, טיסות, כרטיסים למופעים וכד'.
תחומי אחריות ופעילויות של מוביל ה AI
במהלך השנים ה AI חדר לתחומים רבים ומגוונים וביניהם שירות לקוחות, תפעול, תחזוקה, חיזוי ביקושים, ניהול ואופטימיזציה של שרשרת אספקה, פיתוח מוצרים וחדשנות, ניהול סיכונים, גילוי הונאות, שילוב במוצרים חכמים ועוד. רוחב היריעה של יישומי ה AI בארגון הביא לצורך בבעל תפקיד ייעודי בכיר בעל מבט רוחבי, שיהווה גשר בין הפוטנציאל והמורכבות של הטכנולוגיה לבין פוטנציאל הערך העסקי שלה, מוביל ה AI. נתאר בתמציתיות את תפקידו ותחומי אחריותו:
גיבוש אסטרטגיית AI – גיבוש החזון ואסטרטגיית AI כנגזרת של האסטרטגיה העסקית של הארגון. אסטרטגיית ה AI תגדיר את החשיבות שהארגון רואה ב AI, באיזה נושאים הטכנולוגיה תטפל כדי להביא למירב הערך העסקי, רתימת ההנהלה לנושא, ובעצם כיצד להפוך לארגון מוכן לעתיד Future-Ready.
גיבוש ויישום תפיסת המשילות (AI Governance) – אחריות, הקמת ועדות היגוי, ניהול סיכונים, אתיקה, ציות לרגולציות, זיהוי הטיות בנתונים (Bias Detection), פרטיות משלב העיצוב (Privacy by Design), אבטחת מידע וסייבר, הצורך בהסברתיות ושקיפות של תוצאות המודלים (Explainability) ועוד.
ניהול השינוי (Change Management) – הובלת תהליך ניהול השינוי בעקבות הכנסת טכנולוגיה זו לארגון.
בניית כישורי הארגון (Skills Building) – גיוס הטאלנטים הנדרשים (מדעני נתונים, אנליסטים, מומחי AI), הובלת תהליכי הכשרת העובדים ביחד עם אגף HR, הדרכה לשימוש במודלים וכלים, הטמעת הכלים בקרב העובדים.
הקמת מרכזי מצוינות (Centers of Excellence) – הקמת מרכזי מצוינות בנושאים רלוונטיים שיוכלו לשרת את האגפים השונים ביישום הטכנולוגיה.
בניית ארכיטקטורה טכנולוגית – עבודה ביחד עם מנהל הטכנולוגיות (CTO) לגיבוש הארכיטקטורה והתשתיות הטכנולוגיות הנדרשות כגון ענן, ביג דאטה וכד'.
גיבוש הנושאים (Use Cases Selection) – עבודה ביחד עם המנהלים העסקיים לבחירת הנושאים המתאימים ביותר ליישום AI, ניתוחי עלות תועלת ו ROI, בניית מפת הדרכים ליישום מבחינת עדיפויות, הגדרת מדדי הצלחה (KPIs) והערך הצפוי. .
ביצוע פיילוטים – השתתפות בבחירת המוצרים והמודלים, שיטת ביצוע הפיילוטים לבחינת הישימות והוולידיות של התוצאות, החלטות על אישור וסיום הפיילוט ומעבר לייצור.
קידום השימוש החוזר (Reuse) – חתירה לשימוש חוזר בכלים ומודלים כדי לנצל את המשאבים בצורה יעילה.
מעקב וניטור (Performance & Usage Monitoring) – מעקב שוטף אחר השימוש במודלים, הביצועים שלהם, אמינות התוצאות, העדר הטיות, גיבוש נהלים לדיווח על תקלות וצורת הטיפול בהן ועוד.
שיתופי פעולה (External Collaboration)– נושא ה AI מחייב בניית אקוסיסטם עם שותפים מחוץ לארגון כמו אוניברסיטאות, מכוני מחקר, מטה ה AI הלאומי, מטה הסייבר הלאומי, חברות מסחריות המייצגות מוצרים ועוד.
שיתוף הפעולה עם המוביל הדיגיטלי והדאטה
מוביל ה AI צריך לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם המוביל הדיגיטלי כדי להבטיח את שילוב טכנולוגיות ה AI בחוויות הלקוח, בתהליכים העסקיים ובמודלים העסקיים הנוכחיים והעתידיים, שילוב AI במוצרים שהארגון מייצר ומוכר. הנתונים הם חומר הגלם החשוב ביותר ליישום מודלים של AI ולכן נדרש שיתוף פעולה שוטף עם מוביל הדאטה הארגוני. אזורי שיתוף הפעולה יהיו מיפוי מאגרי נתונים, קידום הנגישות שלהם, קידום פעילות לשיפור איכות, הרשאות ובקרת גישה, אבטחת מידע ועוד.
חלק ג' - מוביל הדאטה
חלק זה של המאמר מרחיב את הדיון של הקודקוד השלישי בארכיטקטורה הארגונית של המשולש הדיגיטלי - מוביל הדאטה, ה CDataO.
במהלך השנים הטכנולוגיות הדיגיטליות והתהליך המתמשך של הטרנספורמציה הדיגיטלית, הביאו לגידול מדהים בנפחי הנתונים שארגונים מנהלים, נתונים מכל הסוגים – מובנים בבסיסי נתונים טבלאיים, נתונים לא מובנים כגון טקסט, מיילים ומסמכים אחרים, ווידאו, קבצי קול, תמונות ועוד סוגים. ארגונים רבים הבינו את הערך הטמון בנתונים ולהתייחס אליהם כאל נכס ארגוני. כדי לנהל נכס זה, מונה בעל תפקיד מיוחד, מנהל הדאטה.
תחומי אחריות ופעילויות של מוביל הדאטה
גיבוש אסטרטגיית דאטה – אסטרטגיה ארגונית המתארת כיצד הארגון מתכוון לייצר ערך באמצעות הדאטה. נושאים המטופלים במסגרת האסטרטגיה יהיו כיצד הדאטה ישמש כמנוף להשגת היעדים העסקיים והפיכת הארגון ל Data Driven Organization, כיצד הדאטה יסייע ויקדם ויתמוך ב AI ואנליטיקה, ביטול כפילויות ויישום תפיסת האמת הארגונית Sigle Version of Truth, מיפוי סוגי הדאטה בארגון, ציות לרגולציות שונות, אבטחת מידע, פרטיות, מדיניות גיבויים ועוד.
תפיסת משילות הדאטה וציות (Data Governance & Compliance) – אחריות, ועדות היגוי לנושא הדאטה, ניהול קטלוג נתונים ארגוני, איכות נתונים וסטנדרטים, הגדרת אחריות על הנתונים ועל הנגשת הנתונים (Data Ownership & Stewardship), מנגנוני הרשאות, ציות לרגולציות (כגון GDPR ואחרות), אבטחת מידע, סייבר ופרטיות, ניהול סיכונים ועוד.
ניהול האקוסיסטם של הדאטה – מיפוי פלטפורמות הדאטה השונות בארגון - מחסני נתונים, אגמי נתונים, איזה דאטה מנוהל בענן ואיזה On Prem, מה רמת העדכניות של המאגרים השונים (פעם ביום, פעם בשבוע, כמעט זמן אמת), כיצד מתבצעת שליפת הנתונים והאינטגרציה שלהם (שימוש בכלי ETL ואחרים), כלים לבחינת איכות הנתונים (Data Quality), ניקוי הנתונים (Data Cleansing), העשרת הנתונים (Data Enrichment), רמת העדכניות של הנתונים (Data Lineage), כלים לניטור תהליכי הדאטה, מדדים לאיכות הנתונים.
בניית ארכיטקטורה טכנולוגית לניהול הדאטה – עבודה ביחד עם מנהל הטכנולוגיות (CTO) ומנהל התשתיות לגיבוש הארכיטקטורה והתשתיות הטכנולוגיות הנדרשות לניהול הדאטה, כלים לניתוח נתונים והפקת דוחות ושאילתות, הכנת מאגרי נתונים להדרכות ובדיקות אמינות.
סביבה אנליטית מתקדמת – תמיכה בהקמת סביבת אנליטית (Business Analytics) ויכולות שירות עצמי (Self Service BI), שיתוף עבודה עם היחידות העסקיות, תמיכה בהדרכות של האנליסטים והמשתמשים בנושא הדאטה.
תמיכה בתהליכי AI – השתתפות בתהליכי בניית סביבת הבינה המתאימה תוך שיתוף מוביל ה AI הארגוני, פיתוח הצינורות (Data Pipelines) לאספקת הדאטה למודלים של ה AI הגדרות כיצד הדאטה ישמש לתהליכים אמינים (Trustworthy)
בניית כישורי דאטה של הארגון (Skills Building) – הכשרת המנהלים והעובדים במגוון נושאים הקשורים לדאטה – שימוש במילון הנתונים והמשמעויות, מבנה הנתונים ועוד.
מרכזי מצוינות (Centers of Data Excellence) – הקמת מרכזי מצוינות בנושאי דאטה לקידום והפצת ידע בתחומי דאטה.
איתור מקורות חדשים של הכנסות (Monetization) – עבודה ביחד עם המנהלים העסקיים לאיתור שימושים בדאטה ליצירת מקורות חדשים של הכנסות ע"י שימוש ושיתוף בנתונים.
מעקב וניטור (Performance & Data Usage Monitoring) – מעקב שוטף אחר השימוש בדאטה ומאגרי הנתונים מודלים, הביצועים שלהם, אמינות התוצאות, העדר הטיות, גיבוש נהלים לדיווח על תקלות וצורת הטיפול בהן ועוד.
שיתוף הפעולה עם המוביל הדיגיטלי ומוביל ה AI
מוביל הדאטה צריך לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם המוביל הדיגיטלי כדי להבטיח את שילוב וזמינות הדאטה בנושאים ויוזמות שהוא מקדם. הנתונים הם חומר הגלם החשוב יותר ליישום מודלים של AI ולכן נדרש שיתוף פעולה שוטף עם מוביל ה AI הארגוני. אזורי שיתוף הפעולה יהיו מיפוי מאגרי נתונים, קידום הנגישות שלהם, קידום פעילות לשיפור איכות, הרשאות ובקרת גישה, אבטחת מידע ועוד.
לסיכום חלק ג', ארגונים המבקשים ליישם את תפיסת Digital First או AI First, חייבים להתמודד עם אתגרי איכות וזמינות הנתונים שלהם. ה AI החריף את האתגר – בלי נתונים זמינים ואיכותיים, אין AI. ההאצה בשילוב טכנולוגיות הדיגיטליות וה AI בארגון, והחשיבות ההולכת וגדלה שלהן ליצירת יתרון תחרותי ויעילות ארגונית, הביאו לצורך בתפקיד ייעודי, מוביל הדאטה הארגוני.
סיכום
במאמר זה הצגנו את הפירוט של תפקידי כל אחד משלושת בעלי התפקיד בארכיטקטורה הארגונית לה קראתי המשולש הדיגיטלי. לכל אחד מהם, ולכולם ביחד, יש חשיבות להצלחת הארגון בעידן הדיגיטלי.
למרות הדילמה לגבי המשך תפקיד המוביל הדיגיטלי, חשוב שהארגון לא ימהר לבטל את תפקיד ה CDO. עליו לשקול היטב את החלופות השונות ולגבש את הארכיטקטורה הארגונית המתאימה כדי להמשך את המסע הדיגיטלי. החלטה על ביטול התפקיד, עלולה לפגוע בהמשך הטרנספורמציה הדיגיטלית של הארגון, תהליך הכרחי להצלחה בעידן הדיגיטלי.
ההאצה בשילוב טכנולוגיות ה AI בארגון והחשיבות ההולכת וגדלה שלהן, הביאה לצורך בתפקיד חדש, מוביל ה AI. מוביל זה מהווה קודקוד חשוב בארכיטקטורת המשולש הדיגיטלי..
מוביל הדאטה מהווה קודקוד חשוב בארכיטקטורת המשולש הדיגיטלי. בניית צוות ושיתוף הפעולה בין שלושת בעלי התפקיד, המוביל הדיגיטלי ומוביל הבינה המלאכותית, היא קריטית להצלחת הארגון בעידן הדיגיטלי. יישום תפיסה ארגונית של Digital, AI & Data First, איננה עוד פרויקט IT, אלא נובעת מההבנה העמוקה שהדיגיטל, הבינה המלאכותית והנתונים מהווים מרכיבים קריטיים להצלחת המסע הדיגיטלי של הארגון ולכן חשוב לגבש תפיסה ארגונית המטפחת ומקדמת מרכיבים אלה. שיתוף נפעולה בין שלושת הקודקודים, תוך בהירות בתחומי האחריות של כל אחד מהם, היא קריטית להצלחת הארגון בעידן הדיגיטלי
תגובות