ארבע אבני הבניין של השינוי
- Admin
- 11 בינו׳
- זמן קריאה 5 דקות
11.01.2026
אריה עמית | יועץ בכיר לאסטרטגיה, ניהול שינוי וארכיטקטורות IT
שינוי ארגוני בקנה מידה גדול תמיד היה קשה, ואין מחסור במחקרים המראים שרוב הטרנספורמציות ממשיכות להיכשל. הסביבה הדינמית של ימינו מוסיפה רמה נוספת של דחיפות ומורכבות. חברות חייבות להגיב יותר ויותר לשינויים פתאומיים בשוק, לזעזועים חיצוניים אחרים ולצווים של מודלים עסקיים חדשים. ההימור גבוה מתמיד.
אז מה לעשות? הן במחקר והן בפרקטיקה, אנו מגלים שלטרנספורמציות יש את הסיכוי הטוב ביותר להצלחה כאשר הן מתמקדות בארבע פעולות מרכזיות לשינוי דפוסי חשיבה והתנהגות: טיפוח הבנה ואמונה, חיזוק שינויים באמצעות מנגנונים פורמליים, פיתוח כישרונות ומיומנויות, ודוגמה אישית. רעיונות אלה, המכונים יחד "מודל ההשפעה", הוצגו לפני יותר מתריסר שנים במאמר שפורסם במגזין מקינזי רבעוני , " הפסיכולוגיה של ניהול שינויים ". הם התבססו על מחקר אקדמי וניסיון מעשי - מה שראינו עבד ומה לא.
טיפוח הבנה ואמונה
ממחקרים אנו יודעים שבני אדם שואפים להלימה בין אמונותיהם למעשיהם וחווים דיסוננס כאשר אלה אינם מתואמים. לכן, אמונה ב"למה" שמאחורי שינוי יכולה לעורר אנשים לשנות את התנהגותם. בפועל, עם זאת, אנו מגלים שמנהיגי טרנספורמציה רבים מניחים בטעות שה"למה" ברור לארגון הרחב, וכתוצאה מכך אינם מקדישים מספיק זמן לתקשורת ההיגיון שמאחורי מאמצי השינוי.
מלכודת נפוצה זו צפויה. מחקרים מראים שאנשים לעתים קרובות מעריכים יתר על המידה את המידה שבה אחרים חולקים את עמדותיהם, אמונותיהם ודעותיהם - נטייה המכונה אפקט הקונצנזוס השקרי. מחקרים מדגישים גם תופעה תורמת נוספת, "קללת הידע": אנשים מתקשים לדמיין שאחרים לא יודעים משהו שהם עצמם יודעים.
לכן, בתקופות של טרנספורמציה, אנו ממליצים שמנהלים יפתחו סיפור שינוי שיעזור לכל בעלי העניין להבין לאן החברה הולכת, מדוע היא משתנה ומדוע שינוי זה חשוב. בניית לולאת משוב כדי לחוש כיצד הסיפור מתקבל היא גם שימושית. סיפורי שינוי אלה לא רק עוזרים להעביר את המסר, אלא גם, על פי מחקרים אחרונים, משמשים ככלי השפעה יעיל. סיפורים יעילים במיוחד במכירת מותגים.
חיזוק באמצעות מנגנונים פורמליים
פסיכולוגים יודעים זה מכבר שהתנהגות נובעת לעתים קרובות מאסוציאציה ישירה וחיזוק. בשנות ה-20 של המאה ה-20, מחקר ההתניה הקלאסית של איוון פבלוב הראה כיצד הקשר החוזר ונשנה בין שני גירויים - צליל הפעמון ומסירת מזון - הוביל בסופו של דבר לכלבים להפריש ריר רק עם שמיעת הפעמון. מאוחר יותר, חוקרים הרחיבו את עבודתם על התניה לבני אדם, והדגימו כיצד ילדים יכולים ללמוד לפחד מחולדה כאשר היא נקשרה לרעש חזק. כמובן, התניה זו אינה מוגבלת לאסוציאציות שליליות או לבעלי חיים. תעשיית הבשמים מכירה כיצד ריח של מישהו שאתה אוהב יכול לעורר רגשות של אהבה וכמיהה.
למרות חשיבותם של חיזוקים, ארגונים לעיתים קרובות נכשלים בשימוש נכון בהם. במאמר פורץ דרך "על טיפשות התגמול של א', תוך כדי תקווה ל-ב'", תיאר חוקר הניהול סטיבן קר דוגמאות רבות למערכות תגמול ארגוניות שאינן מתואמות להתנהגות הרצויה, ולכן מוזנחת, חלק מהדוגמאות במאמר - כמו האופן שבו פרופסורים באוניברסיטה מתוגמלים על פרסומי המחקר שלהם, בעוד שהחברה מצפה מהם להיות מורים טובים - עדיין רלוונטיות כיום.
כסף אינו המניע היחיד, כמובן. מחקרו הקלאסי של ויקטור ורום על תיאוריית הציפיות הסביר כיצד הנטייה להתנהג בדרכים מסוימות תלויה בציפייה שהמאמץ יביא לסוג הביצוע הרצוי, שביצוע זה יתוגמל, ושהגמול יהיה רצוי.
גם האופן שבו חיזוקים אלה מועברים חשוב. זה מכבר ברור שצפיפות הופכת אותם לפחות יעילים; חיזוקים לסירוגין מספקים וו חזק יותר, כפי שמפעילי מכונות מזל למדו לטובתם. יתר על כן, אנשים מגיבים באופן שלילי אם הם מרגישים שחיזוקים אינם מחולקים בצורה הוגנת. מחקר על תיאוריית השוויון מתאר כיצד עובדים משווים את תשומותיהם ותוצאותיהם בעבודתם עם יעדי השוואת ייחוס, כגון עמיתים לעבודה שקודמו לפניהם או החוויות שלהם בעבודות קודמות, לכן אנו ממליצים לארגונים לנטרל את התגמול כמקור לחרדה ולהתמקד במקום זאת במה שבאמת מניע ביצועים - כמו שיתוף פעולה ומטרה, במקרה של חברת הטלקום המזרח תיכונית שהוזכרה קודם לכן.
פיתוח כישרון ומיומנויות
למרבה המזל, אפשר ללמד כלב זקן טריקים חדשים. מוחות אנושיים אינם קבועים; מחקרים במדעי המוח מראים שהם נשארים פלסטיים גם בבגרות. כדי להמחיש תפיסה זו, מחקר מדעי מצא שמוחם של נהגי מוניות בלונדון, שמבלים שנים בשינון אלפי רחובות ואטרקציות מקומיות, הראה הבדלים ייחודיים בנפח החומר האפור בהיפוקמפוס בהשוואה למוחם של אנשים אחרים. מחקרים קישרו הבדלים אלה לידע המיוחד יוצא הדופן של נהגי המוניות.
למרות יכולת מדהימה ללמוד דברים חדשים, לבני אדם לעתים קרובות מדי חסרה תובנה לגבי מה שהם צריכים לדעת אך לא עושים זאת. הטיות, למשל, יכולות להוביל אנשים להתעלם ממגבלותיהם ולהיות בטוחים יתר על המידה ביכולותיהם. מחקרים מדגישים נקודה זו ומציינים כי למעלה מ-90 אחוז מהנהגים האמריקאים מדרגים את עצמם מעל הממוצע, כמעט 70 אחוז מהפרופסורים רואים את עצמם בין 25 האחוזים המובילים מבחינת יכולת הוראה, ו-84 אחוז מהצרפתים מאמינים שהם אוהבים מעל הממוצע. הטיה אנוכית זו יכולה להוביל לנקודות עיוורות, ולגרום לאנשים להיות בטוחים מדי בחלק מיכולותיהם ולא מודעים למה שעליהם ללמוד. במקום העבודה, "אפקט האמא" - נטייה לשתוק לגבי מסרים לא נעימים ולא טובים - לעתים קרובות מחריף את הנטיות האנוכיות הלל.1
אפילו כאשר אנשים מתגברים על הטיות כאלה ובאמת רוצים להשתפר, הם יכולים לפגוע בעצמם על ידי פקפוק ביכולתם להשתנות. מחקר פסיכולוגי קלאסי של מרטין סליגמן ועמיתיו הסביר כיצד בעלי חיים ובני אדם יכולים ליפול למצב של חוסר אונים נלמד - קבלה פסיבית והשלמה המתפתחת כתוצאה מחשיפה חוזרת ונשנית לאירועים שליליים הנתפסים כבלתי נמנעים. החוקרים מצאו שכלבים שנחשפו לזעזועים בלתי נמנעים ויתרו על ניסיון להימלט, וכאשר ניתנה להם הזדמנות לעשות זאת מאוחר יותר, נשארו במקומם וקיבלו את הזעזועים כבלתי נמנעים.13 כמו בעלי חיים, אנשים המאמינים שפיתוח מיומנויות חדשות לא ישנה את המצב נוטים יותר להיות פסיביים. רואים זאת בכל רחבי הכלכלה - החל מעובדים שמפסיקים להציע רעיונות חדשים לאחר שרעיונות קודמים התמודדו עם אתגרים, ועד מחפשי עבודה מובטלים שמוותרים על חיפוש עבודה לאחר דחיות מרובות.
הטמעת תחושת שליטה ומסוגלות יכולה לקדם מאמץ פעיל לשיפור. כפי שגורסת תיאוריית הציפיות, אנשים מונעים יותר להשיג את מטרותיהם כאשר הם מאמינים שמאמץ אישי גדול יותר יגביר את הביצועים.14 למרבה המזל, טכנולוגיות חדשות נותנות כיום לארגונים הזדמנויות יצירתיות יותר מאי פעם להציג דוגמאות כיצד זה יכול לקרות בפועל.
מודל לחיקוי
מחקרים מראים לנו שמודל לחיקוי מתרחש הן באופן לא מודע והן באופן מודע. באופן לא מודע, אנשים מוצאים את עצמם לעתים קרובות מחקים את הרגשות, ההתנהגות, דפוסי הדיבור, ההבעות ומצבי הרוח של אחרים מבלי להבין שהם עושים זאת. הם גם באופן מודע מיישרים קו בין החשיבה וההתנהגות שלהם לאלו של אנשים אחרים - כדי ללמוד, כדי לקבוע מה נכון, ולפעמים פשוט כדי להשתלב.
בעוד שדוגמנות לחיקוי מקושרת בדרך כלל עם מנהיגים בעלי כוח גבוה כמו אברהם לינקולן וביל גייטס, היא אינה מוגבלת לאנשים בתפקידי סמכות רשמיים. ארגונים חכמים המבקשים לזכות בתמיכת עובדיהם במאמצי שינוי משמעותיים מכירים בכך שמובילי דעה מרכזיים עשויים להפעיל השפעה רבה יותר מאשר מנכ"לים. כמו כן, מודל לחיקוי אינו מוגבל ליחידים. לכל אחד יש את הכוח לדמות תפקידים, וקבוצות של אנשים עשויות להפעיל את ההשפעה החזקה ביותר מכולן.
העולם הדיגיטלי המקושר יותר ויותר של היום מספק יותר הזדמנויות מאי פעם לשתף מידע על איך אחרים חושבים ומתנהגים. האם אי פעם מצאתם את עצמכם מושפעים ממספר הביקורות החיוביות ב-Yelp? או שאתם תופסים משתמש טוויטר עם מיליון עוקבים כבעל מוניטין טוב יותר מאשר משתמש עם רק תריסר? אתם לא מדמיינים את זה. משתמשים יכולים כעת "לקנות עוקבים" כדי לעזור למשתמשים האלה או למותגים שלהם להיראות פופולריים או אפילו להתחיל להיות טרנדים.
אין זה מפתיע עד כמה מודל ההשפעה עמיד: כוחות רבי עוצמה של הטבע האנושי עומדים בבסיסו. מפתיע עוד יותר, אולי, באיזו תדירות מנהיגים עדיין מתחילים במאמצי שינוי בקנה מידה גדול מבלי להתמקד ברצינות בבניית שכנוע או בחיזוקו באמצעות מנגנונים פורמליים, פיתוח מיומנויות ודוגמאות לחיקוי. בעוד שסדרי עדיפויות אלה נשמעים כמו הגיון בריא, קל לפספס אחת או יותר מהן בתוך מערבולת הפעילות שלעתים קרובות מלווה בשינויים משמעותיים בכיוון הארגוני. מנהיגים צריכים לטפל באבני הבניין הללו באופן שיטתי, משום שכפי שמראים מחקרים וניסיון, ארבעתם יחד יוצרים השפעה גדולה יותר.
תגובות