הצלחה בטרנספורמציה דיגיטלית: מדוע מיומנויות ויכולות חשובים יותר מטכנולוגיה

מאת: רז הייפרמן | יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית, BDO Consulting

מרצה בתוכניות MBA במכללות אונו ורופין

15.05.2026

---

רקע

העולם העסקי ממוקד בשנים האחרונות בטכנולוגיית הבינה המלאכותית (AI). נושא חשוב, אבל אינו עומד בפני עצמו, אלא מהווה חלק מהטרנספורמציה הדיגיטלית. נראה שהדיון בטרנספורמציה הדיגיטלית כמעט ופסק והתחושה  שהארגונים השלימו אותה ועכשיו יש להתמקד ב AI. זו טעות – ההנחה שטרנספורמציה דיגיטלית הייתה פרויקט, שהושלם, היא טעות, ואל לארגונים להניח שהם סיימו עם האתגר הזה.

טעות נוספת היא התפיסה שהמיקוד של הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא הטכנולוגיה. במהלך השנים ארגונים השקיעו סכומי עתק בטכנולוגיות דיגיטליות, ולאחרונה ב AI. ההשקעות הגדולות שהארגונים ביצעו, בטרנספורמציה וב AI, לרוב לא הצליחו לעמוד בציפיות שתלו בהם. ד"ר George Westerman, חוקר בכיר בביה"ס למנהל עסקים Sloan ב MIT, אמר לאחרונה "למרות ההשקעות המשמעותיות של ארגונים ב AI, ניתן לומר שהן לא הובילו לשיפורים משמעותיים בפרודוקטיביות. הטכנולוגיה משתנה במהירות, אך הארגונים משתנים בקצב איטי יותר. האיטיות היחסית באימוץ הטכנולוגיות המתקדמות כמו AI, איננה היכולות הטכנולוגיות, אלא המוכנות והכישורים של הארגוניים". ד"ר Westerman פרסם לאחרונה ביחד עם David Kiron וחברת EY דוח על חברת Pfizer שכותרתו "Transforming Manufacturing at Pfizer – The Hard Part was not Technology" ובו נאמר שחברת Pfizer הצליחה בתהליך הטרנספורמציה שלה לא בגלל השיפור הטכנולוגי אלא בגלל חיזוק האמון, שיפור התהליכים ושיתוף הפעולה בין אנשי הדיגיטל לבין הצוותים במפעלים. אירוע הזה מצביע על כך שהצלחת הטרנספורמציה תלויה בראש וראשונה בתשתית ארגונית חזקה.

במאמר שפרסמתי ב 2025 כתבתי שהטמעת AI בארגון מהווה חלק בלתי נפרד מהטרנספורמציה והיא חלק ממסע ארוך ומתמשך לפיתוח יכולות וכישורים חדשים, שיאפשרו לארגון לפעול במהירות, בזריזות וביעילות, באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות. הטכנולוגיות הן אמצעי מאפשר (Enabler) ולא מטרה בפני עצמה. ארגונים מקבלים בסופו של דבר טכנולוגיות מתוחכמות ללא היכולות למינוף שלהן.

כישורים ויכולות חדשות כבסיס להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית

הטרנספורמציה הדיגיטלית היא תהליך ארגוני אסטרטגי לשילוב טכנולוגיות דיגיטליות במגוון רחב של פעילויות הארגון ובהתאמת המודל התפעולי והמודל העסקי שלו לעידן הדיגיטלי. היא מסע ליישום תרבות ארגונית גמישה, לפיתוח כישורים חדשים, לתהליכים עסקיים גמישים וחדשניים, למינוף הדאטה ותהליכי קבלת ההחלטות, ליישום חוויות לקוח חדשות, ומודלים עסקיים חדשניים, וכל זאת על בסיס הטכנולוגיות הדיגיטליות. ארגונים נוטים להתמקד בבחירת ויישום טכנולוגיות חדשות, ומתעלמים מהנושאים הרבים הנדרשים להצלחה. כתוצאה מכך, הם אינם משנים את אופן הפעולה שלהם ודרכי יצירת ערך.

להלן מספר נושאים ויכולות הנדרשות להצלחת התהליך:

• אסטרטגיה דיגיטלית – הגדרת אסטרטגיה דיגיטלית כנגזרת מהאסטרטגיה העסקית ומבוססת על חזון ברור

• מחויבות הנהלה – מחויבות ההנהלה היא בסיס להובלת השינוי תוך מתן דוגמה אישית. ההנהלה חייבת להשתתף בגיבוש החזון, בעידוד תפיסה. של ניסויים, בטיפוח חדשנות, ובהובלת הטרנספורמציה.

• מנהיגות דיגיטלית – טרנספורמציה דיגיטלית דורשת סוג חדש של מנהיגות, מנהיגות שמבינה שעליה להפוך לאדריכלי שינוי

• שינוי ארגוני (Change Management) – הנהלה חייבת להניע תהליכי שינוי, להתמודד עם התנגדויות ולעודד את העובדים לאמץ תהליכים חדשים

• אוריינות נתונים - אוריינות נתונים בכל הרמות תאפשר לכולם להבין ולפרש את הנתונים, לקבל החלטות מונחות נתונים, לזהות בעיות באיכות הנתונים, להשתמש בכלי ניתוח ביעילות, ליישם ממשל נתונים, ללמוד להסתמך על נתונים

• אוריינות AI - ה AI יוטמע כמעט בכל תהליך עסקי. על הארגונים לוודא שהעובדים מבינים את הטכנולוגיה, את יכולותיה ומגבלותיה, מהו שימוש אחראי ואתי, לקדם שיתוף פעולה אדם/AI וכיצד בודקים תוצאות של AI

• אוריינות דיגיטלית חוצת ארגון – הפעלת מומחים טכניים (מפתחים, אדריכלים, מדעני נתונים), מנהלי מוצר ואנליסטים עסקיים, הדרכה ושדרוג מיומנויות של העובדים

• קבלת החלטות המבוססות של נתונים, BI ו AI – יש להבטיח שהנהלה מיומנת לקבל החלטות מבוססות נתונים

• אימוץ תפיסה ממוקדת לקוח – קידום חוויות לקוח, הבנת מסעות הלקוח, נקודות הכאב שלו, שיפור חוויית משתמש (UX), התבססות על משובי הלקוחות

• תרבות של למידה – למידה הפכה ליכולת אסטרטגית. על הארגון לפתח תרבות של למידה מתמשכת ועידוד עובדים ללמוד כל העת טכנולוגיות חדשות, לרכוש מיומנויות דיגיטליות חדשות, להסתגל למודלים עסקיים משתנים, להתנסות בכלים חדשים, לשתף ידע בין צוותים

• תקשור ומעורבות – להצלחת המלך יש לבצע תקשור לכל בעלי העניין

• הכשרה ושדרוג הכישורים (Upskilling) – הכשרת העובדים והעצמתם

• תרבות של חדשנות ושיפור מתמיד – על הארגון לטפח ולקדם את נושא החדשנות, פיתוח מוצרים ושירותים חדשניים, ולשאוף לשיפור מתמיד

• גיוס ושימור מומחיות דיגיטלית וטכנולוגית – הצלחת המהלך תלויה במידה רבה על עובדים מוכשרים (טאלנטים) אותם יש לגייס ולשמר

• אבטחת מידע וסייבר – סביבת עבודה דיגיטלית מחייבת יישום אבטחת מידע וסייבר מהשלב הראשון (Cyber by Design) ולא בסיום התהליך

• ניהול סיכונים – על הארגון לנהל סיכונים לאורך כל התהליך

• שילוב טכנולוגיות AI, אוטומציה, יכולות AI ולמידת מכונה היכן שנדרש, יישום סביבה עתירת סוכנים (Agentic AI)

• ניהול פרויקטים ומוצרים בתפיסה אגילית – על הארגון לאמץ שיטות עבודה אג'יליות, עבודה בצוותים בין-תחומיים, ביצוע ניסויים ואיטרציות מהירים, למידה ושיפור בלתי פוסקים, חתירה למצוינות בתהליכים עסקיים

• מדידת ביצועים – יש להגדיר מדדי הצלחה (KPIs) ולהשתמש בהם כדי לנווט את התהליך

• אימוץ גישה דואלית – על הארגון לאמץ גישה של שילוב אופטימיזציה של תהליכים קיימים, ביחד עם מציאת מודלים עסקיים חדשים

• רגולציה וציות – על הארגון לפעול ליישום הרגולציות השונות תוך ציות שוטף

סיכום

הצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית מחייבת איזון נכון בין אנשים, תהליכים, נתונים וטכנולוגיה. מחקרים מראים שמנהיגות, תרבות ארגונית, אנשים, מיומנויות וניהול שינויים הם הגורמים להצלחה. הטכנולוגיה מהווה תשתית, אך טרנספורמציה עסקית מתרחשת רק כאשר אנשים משנים את אופן עבודתם, את תהליכי קבלת החלטות, שיתוף פעולה בין כל יחידות הארגון, מפתחים מיומנויות דיגיטליות והטמעת חדשנות. מתברר שתוכניות טרנספורמציה רבות מקדישות את רוב תקציבן לרכישה ויישום של טכנולוגיות, ורק חלק קטן לניהול שינויים, פיתוח יכולות והעצמת כוח אדם. חוסר איזון זה יוצר פער יכולות משמעותי ומסכן את הטרנספורמציה הדיגיטלית.

נזכור - התקנת מערכת ERP או CRM חדשה אינה הופכת ארגון לדיגיטלי. פריסת כלי AI אינה הופכת את הארגון לאינטליגנטי. העברת עומסי עבודה לענן אינה הופכת את הארגון לגמיש. היתרון התחרותי לא יהיה שייך לארגונים שפורסים טכנולוגיות, וביניהן בינה מלאכותית, אלא לאלו שלומדים כיצד לעבוד ביעילות עם הטכנולוגיות ולצידן. טכנולוגיה לא משנה ארגונים - אנשים כן.