מיתוסים בנושאי טרנספורמציה דיגיטלית שכדאי להימנע מהם, במיוחד עכשיו בעידן הקורונה

רקע

התפרצות מגפת הקורונה והשלכותיה הכלכליות הרבות, הביאו לדיון מחודש את נושא הטרנספורמציה הדיגיטלית. הנושא, שנמצא על סדר היום שלנו כבר שנים רבות, הפך מחדש למונח אופנתי ועדכני שמנהלים דנים בו ומבינים שעליהם ליישם אותו במהירות. וירוס קטלני אחד גרם לנושא לחזור למרכז סדר היום בארגונים רבים. הווירוס הוכיח שתהליכי טרנספורמציה דיגיטלית חשובים, ואת חלקם ניתן לבצע במהירות. עבודה מהבית, פגישות בווידיאו, רפואה מרחוק, לימודים מרחוק, מסחר אלקטרוני כתחליף לקניות בחנויות, משלוחים ממסעדות, כנסים וסמינרים וירטואליים ועוד, כל אלה הפכו לנושאים חמים ועדכניים. יכולות דיגיטליות אלה קיימות כבר תקופה ארוכה, אולם חלק מהארגונים נמנעו מלממש אותם, מתוך תחושב של חוסר דחיפות ורצון להקטין את הסיכונים.

התפרצות המגפה על השלכותיה הבריאותיות, החברתיות והכלכליות, גרמה לשינוי בגישת הארגונים לטרנספורמציה הדיגיטלית. ארגונים הבינו שדיגיטל הוא משהו הכרחי להתמודדות עם האתגרים החדשים, "קפצו למים" והחלו להשתמש בטכנולוגיות דיגיטליות חדשות במהירות ובדרך כלל בהצלחה. הסכנה היא שהם עלולים לחשוב שטרנספורמציה דיגיטלית היא נושא פשוט יחסית שהושלם במהירות -הופ קפצנו, והפכנו לעסקים דיגיטליים. גישה זו עלולה להתברר כטעות יקרה. המציאות העגומה היא שטרנספורמציה דיגיטלית איננה פרויקט זריז שניתן לבצע בן לילה.

נחזור על הגדרת הטרנספורמציה הדיגיטלית: הטרנספורמציה הדיגיטלית היא תהליך של שינוי עסקי/ארגוני משמעותי, הנובע מהצורך בהתאמת עשיית העסקים של הארגון לעידן הדיגיטלי ובמטרה לשפר את הביצועים העסקיים של הארגון. במהלך המסע להפיכת הארגון לארגון דיגיטלי, עליו לרתום אוסף של טכנולוגיות דיגיטליות כדי לשנות את צורה בה הארגון עושה עסקים – עליו לשפר את חווית הלקוח, לפתח מודלים עסקיים חדשניים, להשיק מוצרים ושירותים חדשים ולפתח תהליכים תפעוליים יעילים ודיגיטליים.

מטרת המאמר היא לסקור חמישה מיתוסים מסוכנים שכדאי להימנע מהם בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר יציג את 5 המיתוסים הבאים:

• מיתוס 1 – טרנספורמציה דיגיטלית עוסקת בעיקר בטכנולוגיה

• מיתוס 2 – הטרנספורמציה הדיגיטלית דומה בכל הארגונים

• מיתוס 3 – טרנספורמציה דיגיטלית מיועדת לארגונים גדולים מסוג B2C

• מיתוס 4 – דיגיטל זה חשוב ולכן נעודד הרבה יוזמות מקומיות

• מיתוס 5 – רק מנכ"ל יכול להוביל תהליך של טרנספורמציה דיגיטלית חוצה ארגון

מיתוס מספר 1 – טרנספורמציה דיגיטלית עוסקת בעיקר בטכנולוגיה

מיתוס נפוץ מתייחס לטרנספורמציה דיגיטלית כאל אתגר טכנולוגי. המציאות היא שזהו תהליך עסקי/ארגוני המתאפשר בזכות הטכנולוגיה הדיגיטלית. הטכנולוגיות היא המצע (Enabler), אבל הדגש חייב להיות הארגון, העובדים וצורת עשיית העסקים. מודבר על אתגר רב מימדיוהטכנולוגיה היא רק מימד אחד. הדיגיטלי הוא אתגר רב מימדי, והטכנולוגיה היא רק מימד אחד.

תרשים 1: טרנספורמציה דיגיטלית כתזמורת פילהרמונית

התרשים הנ"ל, לקוח ממאמר שפורסם ב 2017 ע"י ביה"ס למנהל עסקים IMD ונכתב ע"י פרופ' Michael Wade ואחרים, "Orchestrating Digital Business Transformation" ובו מופיעה אנלוגיה בין הטרנספורמציה הדיגיטלית ותזמורת פילהרמונית. תזמורת מורכבת ממספר סקציות של כלי נגינה שונים (כמו כלי מיתר, כלי נשיפה ועוד), ויש לה מנצח הדואג לסנכרון בין כולם. בדומה, גם לטרנספורמציה הדיגיטלית יש מנצח (ה CDO) והיא תהליך שמטפל בו זמנית במספר נושאים:

1. אסטרטגיית הפניה לשוק (Go-To-Market) – הגדרת היצע המוצרים/שירותים, ערוצי הלקוח.

2. הקשר עם בעלי העניין (Engagement) – מה צורת ניהול הקשר עם הלקוחות, עובדים, שותפים עסקיים.

3. תפעול (Operations) – התהליכים העסקיים ויכולות טכנולוגיות המידע.

4. ארגון (Organization) – מבנה ארגוני, תמריצים, תרבות ארגונית.

במהלך הטרנספורמציה הדיגיטלית, על הארגון לחשוב על המודל העסקי הנוכחי וכיצד ניתן לשפרו (Fixing the Past) ובמקביל לחשוב על מודלים עסקיים עתידיים וחדשניים (Creating the future) תוך מינוף הטכנולוגיות הדיגיטליות לניצול הזדמנויות והתמודדות עם סיכונים.

מסקנה: הטרנספורמציה הדיגיטלית היא טרנספורמציה עסקית העושה שימוש בטכנולוגיות דיגיטליות. עליה לעסוק בו זמנית בשיפור המודל העסקי הנוכחי ולגבש את המודל העסקי העתידי. חשיבה על שניהם יבטיחו את ההצלחה בעידן הדיגיטלי. המהלכים המידיים שבוצעו להתמודדות עם משבר הקורונה, הם רק ההתחלה של המסע. הדרך עדיין ארוכה.

מיתוס מספר 2 – תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית דומה בכל הארגונים

ארגונים שונים נמצאים בנקודות שונות במסע הדיגיטלי שלהם. למשל ארגון אחד יכול להיות בעל תרבות ארגונית שמרנית שאינה מעודדת חדשנות ולקיחת סיכונים והוא בעל יכולות טכנולוגיות בסיסיות בלבד. ארגון אחר לעומתו מעודד חדשנות, מבין שחדשנות כרוכה בסיכונים וכישלונות והוא מתקדם מאד מבחינה דיגיטלית. נקודת המוצא של המסע קובעת את הצעדים הבאים שעל הארגון לבצע במסע הדיגיטלי שלו. שיטה מקובלת לבחינת הנקודה בה נמצא הארגון היא באמצעות מודל של בגרות דיגיטלית (Digital Maturity). הבגרות הדיגיטלית של הארגון בוחנת את היכולות (Capabilities) של הארגון במספר מימדים (Dimensions). הבחינה מתבצעת ע"י שאלונים בתהליך של הערכה עצמית או בסיוע חברות ייעוץ חיצונית. השאלונים בוחנים מגוון נושאים במטרה להבין את המצב הנוכחי של הארגון וכדי לגבש מפת דרכים ייחודית ומותאמת למסע הדיגיטלי שלו.

במסגרת הבגרות הדיגיטלית מקובל לבחון, בין היתר, את הארגון במימדים הבאים:

1. אסטרטגיה עסקית – עד כמה האסטרטגיה העסקית של הארגון מתייחסת לנושא הדיגיטל, עד כמה ההנהלה מבינה רתומה לנושא הדיגיטלי, עד כמה אסטרטגיה זו ברורה ומובנת לרוב עובדי הארגון, עד כמה ההנהלה דואגת לתקשר את מתקשרת את החזון והאסטרטגיה הדיגיטלית לכל עובדי הארגון ועוד.

2. מיקוד בלקוח – עד כמה הארגון ממוקד בלקוח, בוחן באופן שוטף ומבין את צרכי הלקוחות, את מסע הלקוח, מנסה לפתור את נקודות הכאב שלהם, מפתח מוצרים ושירותים שיספקו ערך ללקוח, בוחן באופן רציף את שביעות הרצון של הלקוחות ופועל ללא הרף לקדם את תפיסת המיקוד בלקוח (תפיסת Outside-In Thinking).

3. תרבות ארגונית – בוחן את התרבות הארגונית והאם היא מעודדת חדשנות, עבודה בצוותי חוצי ארגון, תהליכי עבודה וקבלת החלטות מהירים ויעילים (Agile), תרבות של ניסוי ולמידה בלתי פוסקים הן מהצלחות והן מכישלונות, עידוד חדשנות פנימית וגם חיצונית (Open Innovation), פיתוח אקוסיסטם עם חברות סטארט-אפ, אקדמיה ומכוני מחקר ושימוש בחוכמת ההמון, מעבדות חדשנות ועוד.

4. תהליכים עסקיים – עד כמה התהליכים העסקיים של הארגון גמישים, דיגיטליים וחדשניים ותומכים בצורה איכותית בתהליכי העבודה בארגון.

5. ארגון מונע נתונים (Data Driven Organization) – עד כמה הארגון מתייחס לנתונים כאל משאב ארגוני בעל חשיבות, עוסק ומקדם תהליכי משילות נתונים כדי להבטיח את האיכות, האמינות, העמידה ברגולציה בנושאי צנעת פרט ואבטחת מידע, מיישם תהליכים אנליטיים מתקדמים לתמיכה בקבלת החלטות, מגבש מודלים עסקיים מבוססי נתונים כולל מכירת נתונים (Monetization) ועוד.

6. מערך טכנולוגיות המידע – עד כמה הארכיטקטורה של מערך המידע גמישה ומסוגלת להתמודד עם האתגר של הטכנולוגיות הדיגיטליות החדשניות, האם הוא מיישם שיטות עבודה מתקדמות ויעילות (למשל אג'ייל ו DevOps), עד כמה התשתית הקיימת יודעת להתמודד עם סיכוני סייבר ועוד.

התרשים הבא מציג את אחד המודלים, מודל המקדם הדיגיטלי של חברת הייעוץ הגלובלית McKinsey. המקדם (הציון) שהארגון מקבל מבוסס על שיקלול מספר רב של נושאים בארבע קטגוריות עיקריות: אסטרטגיה, תרבות ארגונית, ארגון ויכולות.

מסקנה: המסע הדיגיטלי מחייב גישה רב מימדית ולא רק מיקדו בטכנולוגיה. המבט הרב מימדי יבטיח שכל הנושאים המשפיעים על הפיכת הארגון לארגון דיגיטלי מטופלים. הבגרות הדיגיטלית מהווה כלי לבחינת יכולות אלה וגיבוש תכנית עבודה לשיפור בכל המימדים. הקורונה והפעילויות המידיות שהארגון נקט בהם, אינם תחליף לבחינת הבגרות הדיגיטלית של הארגון בכל המימדים וגיבוש תכנית עבודה ומפת דרכים הבונה על העוצמות ומטפלת בחולשות הארגון.

מיתוס מספר 3 – טרנספורמציה דיגיטלית מיועדת רק לארגונים גדולים מסוג B2C

המסע להפיכת הארגון לארגון דיגיטלי הוא מסע שכל ארגון חייב לעבור ללא תלות בענף העסקי בו הוא עוסק. ארגונים קטנים, גדולים, למטרות רווח, במגזר הציבורי, עמותות, עסקים הפועלים ישירות מול לקוחות הקצה (B2C) או ארגונים הפועלים מול לקוחות עסקיים אחרים (B2B) – כל סוגי הארגונים האלה יצטרכו לעבור טרנספורמציה ולהפוך לעסקים דיגיטליים. אין ענף עסקי או סוג של ארגון שאינו יכול להנות מההזדמנויות העסקיות של הטרנספורמציה הדיגיטלית ומצד שני צריך להתמודד עם הסיכונים של שיבוש (Disruption) מצד מתחרים. ההבדלים ביניהם הם בעיקר בעוצמת המערבולת הדיגיטלית המתרחשת ובעיתוי בו היא מתרחשת, מידי ומהיר או איטי. ארגונים מתחומי המדיה, הבידור, המסחר, הבנקאות, התחבורה, האירוח, החינוך ועוד, כולם הושפעו מהטכנולוגיות הדיגיטליות, ועל חלקם ההשפעה הייתה חזקה ודרמטית.

אחד המודלים החשובים להבנת הנושא הוא מודל המערבולת הדיגיטלית שפותח ע"י חוקרי בית הספר למנהל עסקים IMD, מודל ה Digital Vortex והוצג בספר שפורסם ב 2016 בשם "Digital Vortex – How Today's Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game".

המחקר והמודל המוצג בספר אינם משאירים מקום לספק – המערבולת הדיגיטלית משפיעה על כל סוגי הענפים וכל סוגי העסקים. כדאי לכל ארגון לקחת נושא זה בחשבון ולא לחשוב הפחכת העסק לעסק דיגיטלי מתאים רק לארגוני B2C גדולים.

התרשים המציג את המערבולת הדיגיטלית מראה את מידת הקרבה של הענפים השונים לעין המערבולת, כלומר להפיכתם לעסקים דיגיטליים. המערבולת תמשוך לשם את כל העסקים בכל הענפים.

מודל זה מסביר מדוע:

• עיתונים נאלצו לשנות את המודלים העסקיים שלהם ולהפוך לעיתונים דיגיטליים, בנוסף לעיתון המודפס ולעיתים במקומו כדי להתמודד עם רשתות חברתיות כדוגמת Facebook, Twitter ומודלים חדשים לצריכת תוכן

• רשתות קמעונאיות שנאלצו להיכנס לעולם המסחר האלקטרוני כדי להתתמודד עם Amazon, eBay ו Alibaba

• כיצד ענקי ווידאו כמו Blockbuster, שלא הבינו את השיבוש של Netflix ודומיה, נאלצו לצאת מהזירה העסקית

• כיצד שירותי ההסעה וענף המוניות השתנה דרמטית עם הופעת Uber, Lyft, Gett

• כיצד סוכנויות תיירות וענף המלונאות שנפגעו כתוצאה מהופעת Booking ו Airbnb ועוד

וזו רק רשימה חלקית של נפגעי המערבולת הדיגיטלית. כאמור, אין ענף או סוג עסק שחסין בפניה.

מסקנה: המערבולת הדיגיטלית משפיעה על כל סוגי העסקים והענפים הכלכליים. כל הארגונים חייבים לשקול את מצבם, את עוצמת המערבולת וכיצד הם מצטרפים לעידן הדיגיטלי. הלקוחות מצפים מכל הארגונים איתם הם מנהלים קשרים, לספק להם חוויה דיגיטלית איכותית, נוחה ומהירה. מגפת הקורונה רק האיצה את התהליכים ומחייבת כל ארגון, בלי יוצא מן הכלל, "לחשב מסלול מחדש" ולהחליט כיצד בכוונתו להתמודד, להתחרות ולנצח בעידן החדש. אין לטעות ולחשוב שהטרנספורמציה הדיגיטלית משפיעה רק על עסקים מסוג B2C. היא תגיע גם אליכם!

מיתוס מספר 4 – דיגיטל זה חשוב לכן נאפשר הרבה יוזמות שבסופו של דבר יהפכו את הארגון לארגון דיגיטלי

אחת התפיסות הרווחות בקרב ארגונים היא שטרנספורמציה דיגיטלית תתרחש אם הארגון יאפשר מספר רב של יוזמות מקומיות, יוזמות ביחידות העסקיות השונות בארגון. ארגונים מסוימים נוטים לתת יד חופשית ליחידות העסקיות, לקדם יוזמות דיגיטליות בהתאם לצרכים המקומיים שלהן. קיימת הנחה סמויה שאם נזרע הרבה זרעים דיגיטליים, בסופו של דבר יהיה לנו שדה פורח והארגון יהפוך לדיגיטלי. התפיסה הזאת מניחה שהגישה הנכונה היא מלמטה למעלה, כלומר: Let a thousand flowers bloom, bottom-up is the right way to change the company.

המציאות היא שתפיסה כזאת עלולה להביא את הארגון למצב של מספר רב של יוזמות דיגיטליות, מאמצי פיתוח כפולים, עלויות מיותרות ולפתרונות שעלולים גם לבלבל את הלקוחות. מתוך מחקרים רבים יוצא שהדרך הנכונה היא להתייחס אל הטרנספורמציה הדיגיטלית כאל תהליך המונחה מלמעלה כלפי מטה. זהו מאמץ ארגוני שיש לנהל, לכוון ולנצח עליו, בדיוק כמו שהסברנו במיתוס הראשון – מדובר על תזמורת פילהרמונית מרובת כלים והיא חייבת מנצח ותווים (מפת דרכים דיגיטלית מתואמת ומוסכמת), כדי שנקבל יצירה איכותית ולא קקופוניה. הפיכת הארגון לדיגיטלי מחייבת מאמץ חוצה ארגון מתואם ומנוהל היטב. יוזמות דיגיטליות מקומיות עלולות להביא ל "מגדל בבל" דיגיטלי.

בבוא הארגון לקבוע את היוזמות הדיגיטליות שהוא מבקש לבצע, יש חשיבות לקבוע סדר עדיפויות נכון. בסופו של דבר המשאבים מוגבלים והזמן להבאת ערך הם חשובים.

התרשים הבא מציג מטריצה שתסייע לארגון לבחון את היוזמות השונות ולקבל החלטה מושכלת מיהן היוזמות שיקודמו, מיהן היוזמות שיבוצעו בשלב מאוחר יותר ואיזה יוזמות מומלץ לא לבצע בכלל. המטריצה לקוחה מתוך מאמר שהתפרסם בשנת 2020 ב MIT Sloan Review of Management ונכתב ע"י פרופ' Michael Wade ושותפים נוספים "7 Key Principles to Govern Digital Initiatives".

המטריצה בוחנת את המיזמים הדיגיטליים בשני מימדים – מהו פוטנציאל הערך שהמיזם יביא, ומהי רמת המורכבות/הישימות של המיזם. המטריצה מחלקת את המיזמים לארבע קטגוריות:

1. Quick Wins - מיזמים בעלי פוטנציאל ערך נמוך יחסית, אבל שניתן ליישמם בקלות ובמהירות. מומלץ לבצעם מידית.

2. Kill Zone - מיזמים בעלי פוטנציאל נמוך להבאת ערך ובעלי מורכבות רבה ביישום. מומלץ לא לבצעם.

3. Moonshots - מיזמים בעלי פוטנציאל ערך גבוה ודרגת סיבוכיות נמוכה יחסית מבחינת יישום. מומלץ לבחון אותם ולבצעם.

4. Enterprise Actions - מיזמים בעלי פוטנציאל ערך גבוה וגם דרגת סיבוכיות גבוהה. יש לבחון מיזמים אלה ולשקול כיצד לבצעם תוך רתימה ארגונית. ניתן לבצע את חלקם גם באמצעות חבירה לגופים חיצוניים.

מסקנה: תקופת משבר הקורונה וצמצום המשאבים העומדים לרשות הארגון, מחייבת בחינה חוצה ארגון ותיעדוף נכון של המיזמים המתבצעים. שימוש במטריצת התיעדוף תאפשר סיווג של המיזמים ותתמוך בתהליך קבלת ההחלטות מושכל.

מיתוס מספר 5 – רק מנכ"ל יכול להוביל תהליך טרנספורמציה דיגיטלית חוצה ארגון

מאחר והטרנספורמציה הדיגיטלית היא מאמץ חוצה ארגון, יש תפיסה הקובעת שרק המנכ"ל יכול וצריך להוביל את המסע הדיגיטלי. בחלק מהארגונים שמבצעים טרנספורמציה דיגיטלית, אכן המנכ"ל בחר להוביל את המאמץ. זה אינו בהכרח הפתרון הנכון, בגלל שחלוקת הקשב של המנכ"ל מוגבלת והוא עוסק במגוון רחב של נושאים.

התפיסה המקובלת כיום היא למנות מנהל בכיר להובלת המהלך, כלומר שמש כמנצח על התזמורת הדיגיטלית. חלק מהארגונים החליטו להגדיר תפקיד בכיר חדש - מנהל הדיגיטל ראשי (CDO – Chief Digital Officer).

התרשים הנ"ל מציג את ה CDO כתפקיד חדש בהנהלת הארגון, המנצח של התזמורת הדיגיטלית, העומד בראש המשרד הדיגיטלי החדש ועובד ביחד עם צוות ההנהלה בהובלת המסע הדיגיטלי.

חלק מהארגונים החליטו לא למנות מנהל חדש אלא למנות את אחד המנהלים בדרג סמנכ"ל להובלת המאמץ (בנוסף לתפקידו הרגיל - למשל מנהל השיווק, השירות או מנהל טכנולוגיות מידע). בחלק מהארגונים בחרו בחלופה של Two in a Box ומינוי צוות של שני מנהלים בכירים (למשל אחד מהתחום העסקי והשני מנהל טכנולוגיות המידע). אין מודל אחד שהוא נכון לכל הארגונים, אלא קיימת תלות באיכויות של המנהלים ובמידה רבה במעמדם הארגוני ואף בתרבות הארגונית הקיימת בארגון.

מסקנה: הצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית חשובה, דווקא בעת הזאת של משבר הקורונה. זו הזדמנות למנות מנהל בכיר להובלת המסע הדיגיטלי, שיבטיח גיבוש מפת דרכים דיגיטלית טובה וחוצת ארגון, מפה שתתמוך בהשגת המטרות העסקיות האסטרטגיות, תוך ניצול נכון של המשאבים, רתימת הטכנולוגיות הנכונות והשגת הערך העסקי שהארגון מבקש להשיג.

סיכום

במאמר הצגנו מספר מיתוסים מקובלים בארגונים וכיצד להימנע מהם. מגפת הקורונה האיצה את היוזמות הדיגיטליות וגרמה לארגונים להגיב במהירות לצורך במעבר לדיגיטל מבחינת עבודה מרחוק, מעבר למסחר אלקטרוני ויישום תהליכים התומכים בצמצום מפגשי פנים אל פנים. עתה, לאחר שרוב הארגונים השלימו את המענה הראשוני והמהיר, זה הזמן לבחון את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית במבט ארגוני וחוצה ארגון ומתוך הבנה של חשיבותו ותרומתו להצלחת הארגון בעידן הדיגיטלי. חשוב לגבש מפת דרכים דיגיטלית כלל ארגונית המאגדת את כלל המיזמים הדיגיטליים תחת מפת דרכים מתוכננת, מתועדפת נכון, רוחבית ומנוהלת.

עכשיו, כאשר הארגונים מבינים שהסביבה והשגרה העסקית החדשה תהיה שונה ובמידה רבה דיגיטלית (שגרה 2.0), לעומת השגרה העסקית הקודמת (שגרה 1.0), זה הזמן לפעול בצורה שיטתית ולבצע את הטרנספורמציה הדיגיטלית בצורה האפקטיבית ביותר. העולם העסקי צבר ניסיון רב בביצוע טרנספורמציות דיגיטליות מוצלחות כמו גם מהאכזבות והכישלונות. כדאי להתבסס על הניסיון שנצבר ולא לחזור על טעויות ולבסס את ההחלטות על מיתוסים במקום על עובדות ומידע. התהליך חשוב מדי וקריטי לכל ארגון, וכדאי לצאת למסע הדיגיטלי ולבצע אותו בצורה נכונה.