פורטל ידע

פינת החדשנות |ספטמבר 22

 
חדשנות שיטתית או.. לא להיות

מיכל זיגלמן - פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה, חדשנות וקבלת החלטות בתנאי מורכבות ואי ודאות, מייסדת ומנכ"ל Duality, מפתחת שיטת הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM

רז הייפרמן – יועץ לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital




 

בשוק התזזיתי של עידן הדיגיטל והרשתות, לא די עוד לארגון בחדשנות אקראית. כדי לשמור על יתרון תחרותי מתמשך בשוק בו התנהגות צרכנים, מגמות ודרכי עשיית עסקים משתנים במהירות, ארגון נדרש לטפח מנגנון חדשנות שיטתי המזהה בקביעות הזדמנויות מתפתחות למוצרים, שירותים ומודלים עסקיים חדשים. עליו לפתח תהליכים עקביים כדי למנף הזדמנויות אלו במהירות ולהרחיב אותן בהצלחה, שוב ושוב. כדי לצמוח בסביבה היפר תחרותית ומשבשת חייב ארגון לטפח ״מערכת הנעת חדשנות״ שיטתית עקבית ומתעדכנת.


חברת הייעוץ BCG מובילה מאז שנת 2005 את סקר 50 החברות החדשניות ביותר. מסתבר שמתוך 162 חברות שהשתתפו בדירוג השנתי, שמונה חברות בלבד נכנסו לרשימה מידי שנה ורק 12% דורגו ברשימת 50 המובילות עשר פעמים או יותר. החברות שנכנסו לרשימהיותר מעשרפעמים מגיעותממגוון תעשיות, מעבר לחברות טכנולוגיה ניתן למצא ביניהן חברות מתחום קמעונאות, רכב, מוצרים תעשייתיים ומוצריצריכה.


חדשנות היא אתגר גדול עבור ארגון, לא כל שכן יצירת חדשנות באופן שיטתי. עבור סטארטאפים האתגר הוא יחסית קל יותר, שכן חדשנות היא לרוב הבסיס להקמת סטארטאפ. הוא נדרש לעשות זאת נכון פעם אחת. אם הפעם הזו מוצלחת במיוחד הסטארטאפ נרכש על ידי חברה גדולה - ניצחון משמעותי. חברות גדולות לעומת זאת נמדדות על פי סטנדרטים מחייבים יותר, הערכת השווי שלהן תלויה באמונת השוק שאותן חברות תוכלנה להמשיך להיות תחרותיות ולחדש בהצלחה בעתיד. אם אינן עומדות בציפייה הן נענשות על ידי השוק.


חדשנות היא תהליך מורכב. היא מערבת אנשים וצוותים ממגוון רחב של תפקידים, תהליכי קבלת החלטות, מחקר ופיתוח, ניהול סיכונים, שותפים באקוסיסטם, חממות, אקסלרטורים, קרנות הון סיכון ועוד ועוד מרכיבים. חדשנות מערבת גם ממדים סמויים ותהליכים לא לינאריים, כגון תפיסת ניהול, תרבות, מחוברות עובדים, התמודדות עם שיבוש וחוסר ודאות, פיענוח שווקים חדשים או פיתוח מודלים עסקיים חדשים (ניתן לקרא על כך במאמר A Bimodal Lens on Digital Transformation). זאת ועוד, מסתבר שלא די בבניית מערכת אינטגרטיבית שכוללת את כל המרכיבים הללו. בשוק דינמי שאינו חדל להתחדש ולשבש, מערכת כזו חייבת להיות דינמית גם היא. לזהות בקביעות מגמות שוק חדשות, שינויים בהתנהגות צרכנים, מודלים חדשים מתחרים, הזדמנויות מתהוות וסיכונים חדשים ובלתי צפויים. כל האלמנטים הללו יחד הופכים את בניית ״המערכת להנעת חדשנות״ למורכבת ומאתגרת עוד יותר.


אלון מאסק, מייסד טסלה, חברה שכיכבה שבע פעמים ברשימת החברות החדשניות ביותר, מציע בנאומו המפורסם “building the machine that makes the machine” כי חדשנים סדרתיים מצליחים לא בזכות הייחודיות של חדשנות ספציפית בודדת שיצרו, אלא בזכות ״מערכת ייצור חדשנות״ היודעת לשלב וליישם, פעם אחר פעם, אסטרטגיה, ראיית אקוסיסטם, יכולת ניהול תיק מיזמים, משילות, יכולות פיתוח וביצוע ויכולות נוספות, שכולן יחד חיוניות כדי להניע את העשייה המורכבת הנקראת ״חדשנות״.


חדשנים סדרתיים מבינים שההצלחה תלויה בהנעת מכלול הגורמים להנעת חדשנות יחד, בו זמנית, במטרה לייצר סדרה מתמשכת של מוצרים, שירותים ומודלים עסקיים חדשים שיביאו ערך מתחדש ורלבנטי לשוק המשתנה תדיר.


חברת BCG חקרה כיצד חברות חדשניות משיגות רעיונות, כיצד הן מייצרות שיתופי פעולה, כיצד הן מתארגנות כדילתמוך בחדשנותוכיצד משלבותטכנולוגיות חדשות בתוכניותשלהן. מתוך הבנצ׳מארק שנוצר פיתחה מודל בן עשרה אלמנטים להערכת ״מערכת החדשנות״ של ארגון. שבעה מהאלמנטים מתייחסים לאופן ניהול החדשנות, לתרבות ולפלטפורמות החדשנות בארגון. שלושת האלמנטים הנוספים מתייחסים לפרקטיקה של הנעת פורטפוליו של מיזמי חדשנות עד ליצירת אימפקט.


איך מתחילים?

כדי להניע שינוי נדרשים מובילי החדשנות בארגון להפעיל את כל ״התזמורת״ יחד, לחצות דיכוטומיות (silos) ארגוניות ולבנות קואליציות של שיתופי פעולה וזרימת מידע. מסע חדשנות אפקטיבי מתחיל ביצירת שפה משותפת של חדשנות, בניית בסיס מידע עסקי כבסיס לקבלת החלטות אסטרטגיות וקבלת רוח גבית מהמנכ״ל, שבידיו בדרך כלל הסמכות להניע את מכלול הגורמים המרכיבים את מערכת הנעת החדשנות. רק אז יוכלו מובילי החדשנות להחליט אילו נושאים לתקוף תחילה, מהן החולשות הדחופות של החברה שלהם, היכן לרכז את המאמץ כדי להתניע את התהליך, האם בפן האסטרטגי, המשילותי, ברמת המיומנויות, התרבות או באספקט אחר.


מבחינה של ביצועי חדשנות בקרב 1000 חברות ממגזרים מגוונים, ביססה חברת BCG סדרת שאלות ממוקדות המכוונות להניע התחלת חשיבה בכל אחד מעשרת המרכיבים החיוניים של מערכת החדשנות של חברה. שאלות אלו משקפות את הפערים בין חברות שהן מובילות חדשנות בעידן החדש, לבין אלו השואפות להיחשב כחדשניות:


שאיפת חדשנות: מהי מטרת החדשנות המשותפת שלנו? מטרה המכוונת לאסטרטגיית הארגון ויעדיו, כזו שתגייס את מיטב הכישרונות שלנו להמציא דרכים טובות יותר לשרת לקוחות.

תחומי החדשנות: מהן התובנות העמוקות לגבי הלקוחות והשוק, עליהן אנו מבססים את אסטרטגיית החדשנות שלנו? האם אנו בוחנים אותן מחדש בקביעות?

משילות חדשנות: כיצד נוודא שאנשים ותקציבים תואמים את סדרי העדיפויות המשותפים שלנו לחדשנות? וכיצד הם מתואמים מחדש כאשר סדרי העדיפויות הללו משתנים בסביבה דינמית?


ניהול ביצועים: האם המדדים והתמריצים שלנו מתגמלים הן חדשנות אינקרמנטלית והן חדשנות משבשת המייצרת הזדמנויות חדשות? האם אנו מכירים במנהיגים המסוגלים לא רק מסוגלים לקדם רעיונות חדשים אלא גם להתמודד עם כישלונות?

ארגון ואקוסיסטם: האם מגוון התפקידים החיוניים להנעת מערכת חדשנות רחבה הם מוגדרים היטב ומכוונים למטרות האסטרטגיות? למשל יחידות מחקר ופיתוח, יחידות תהליכים ופלטפורמות דיגיטליות, ניהול האקוסיסטם ושותפויות, טיפוח תרבות מוכוונת חדשנות, מיקוד לקוח ועוד.


טאלנט ותרבות: האם ברשותנו ״בוני עסקים״ אמיתיים? באיזו מידה אנו מקצים את הכישרונות החזקים ביותר שלנו לאתגרי החדשנות השאפתניים ביותר שלנו?


התאמת הרעיון לשוק: מהו הרעיון החדשני האחרון שפיתחנו שפתר ״כאב בוער״ עבור לקוחות? מה הפך רעיון זה למיוחד?


ניהול פרויקטים: מהו היתרון התחרותי המהותי שלנו ביחס למתחרים? האם אנו באמת מצליחים ליישם אותו בהחלטיות?


ניהול משפך: האם יש לנו קריטריונים ברורים להחלטות סינון ומימון פרויקטים בעלי פוטנציאל ליצירת ערך? איך אנו לומדים מטעויות העבר כדי לשפר את קבלת ההחלטות?


ניהול פורטפוליו: האם תיק ההשקעות שלנו מנוהל באופן אסטרטגי? למשל איזון בין חדשנות בליבת העסקים לבין פיתוח מודלים עסקיים ומוצרים חדשים. האם אנו מסיטים משאבים בגמישות ובהתאמה להזדמנויות השוק הדינמי? באיזו מידה אנו מעזים לקחת סיכונים שאינם בקונצנזוס?


רשימת השאלות מספקת נקודת מוצא ראשונית בסיסית למנהיגים כדי להתניע חשיבת חדשנות בארגון. היא אינה באה להחליף את הצורך בהערכה מעמיקה ושיטתית של מגוון האלמנטים החיוניים להנעת חדשנות בארגון. בשוק תחרותי ומשבש, אל לו לארגון לסמוך על יצירתיות בלבד או על אירועי חדשנות אקראיים. היתרון בעולם דיגיטלי ורשתי שמור לאלו שישכילו לייצר ״מערכת להנעת חדשנות״ - מנגנון אסטרטגי, שיטתי ומתעדכן.

חדשנות סדרתית אינה תכונה מולדת, היא פרי של אסטרטגיה בנויה ומקודמת היטב.