28.11.2024
סקירת הספר How Big Things Get Done
מאת: רז הייפרמן | יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור
BDO Digital וחבר נשיאות הלשכה
רקע
מאמר זה סוקר בקצרה מספר תובנות ולקחים המופיעים בספר "How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project" , ונכתב ע"י פרופ' Bent Flybjerg מאוניברסיטת Oxford ביחד עם Dan Gardner עיתונאי New Yor Times ופורסם בשנת 2023. הספר עוסק בנושא ניהול פרויקטים גדולים ומנתח את הגורמים שמשפיעים על סיכויי הצלחתו.
הספר מבוסס על מחקר שנמשך 5 שנים וכולל מידע וניתוח של 16,000 פרויקטים גדולים, רובם מגה פרויקטים, מתחומים עסקיים מגוונים – בניה של מבנים גדולים, בניית גשרים, תוכניות חלל, בניית קווי רכבת, בניית מנהרות, הקמת תחנות כוח גרעיניות, ופרוייקטי מחשוב ועוד. מטרת המחקר הייתה לענות על השאלה הבסיסית ביותר – האם פרויקטים גדולים נמסרים (Deliver) כמתוכנן - בתקציב, בלוחות הזמנים ובתכולה?
מהמחקר עולה כי רק 8.5% מהפרויקטים עמדו בתקציב ובזמן ורק 0.5% עמדו בתקציב, בזמן ובתועלות!! במילים אחרות, 91.5 מהפרויקטים עומדים בתקציב אבל גולשים בזמן ובלו"ז ו 99.5% מהפרויקטים גולשים בכל שלושת המימדים - תקציב, זמן ואיכות. בתחומי המחשוב 18% מהפרויקטים גולשים ביותר מ 50% בעלויות, כאשר חלקם אף גולשים ב 447% מהתכנון!! ללא ספק סטטיסטיקה עגומה, מזעזעת ומפתיעה. המסקנה העולה מהמחקר נוסחה ע"י Flybjerg בחוק הבא:
חוק הברזל של פרויקטים גדולים: מעל התקציב, מעל הזמן, מתחת לתועלות המתוכננות, ופעם אחר פעם
מתברר שפרויקט גדול מתנהג כמו ברבור שחור. תופעת הברבור השחור, שנוסחה ע"י Nisim Taleb, כ "אירוע נדיר שקשה לחזות אותו מראש, אבל התרחשותו היא בעלת השפעה גדולה מאד, וניתן להסבר רק בדיעבד".
להלן מספר דוגמאות של כישלונות בתחום מערכות מידע המופיעים בספר:
פרויקט הקמת מאגר כלי נשק עבור ממשלת קנדה, גלש ב 590%.
חברת Kmart, שעמדה בפני לחצים תחרותיים רבים מצד Walmart ו Target, יצאה לדרך עם שני פרוייקטי מחשוב גדולים שבסופו של דבר חרגו בעלויות באופן משמעותי והביאו להכרזת החברה על פשיטת רגל בשנת 2002
יצרנית הג'ינס Levi Strauss, שתכננה לבצע פרויקט בעלות של 5 מיליון דולר ובסופו של דבר נאלצה לבצע הפרשה להפסד של 200 מיליון דולר ולפטר את המנמ"ר.
מטרת המאמר היא להציג בקצרה את התובנות והלקחים העולים מהמחקר החשוב הזה ואת כללי האצבע המוצגים בחלק האחרון. מומלץ שמנהלי הפרויקטים גדולים של מערכות מידע ודיגיטל, יכירו אותם ויפעלו להקטנת סיכויי הפיכת הפרויקט שלהם לברווז שחור.
סקירת התובנות
תובנה מס. 1 – חשוב לאט, בצע מהר | Think Slow, Act Fast
מסקנה ברורה ובולטת מהמחקר רחב ההיקף, מדגישה את הצורך בהשקעת זמן לחשיבה ותכנון מעמיקים ואז לגשת לביצוע הפרויקט מהר ככל הניתן. ככל שהארגון משקיע יותר בתכנון הפרויקט, הוא מגדיל את הסתברות להצלחתו. ציטטה מפורסמת של אברהם לינקולן "אם היו לי חמש דקות כדי לגזום עץ, הייתי משקיע את 3 הדקות הראשונות לחדד את להב הגרזן", מדגישה את חשיבות התכנון. לעומת האיטיות הנדרשת לתכנון, יש חשיבות רבה להקטין, ככל הניתן, את חלון הביצוע של הפרויקט. ככל שחלון הביצוע ארוך יותר, הסיכויים שמשהו ישתבש גדלים – מנהלים יתחלפו, רגולציה תשתנה, טכנולוגיה חדשה תגיע, התרחשות של אירועים חריגים כמו הקורונה, מלחמות וכד'. מהמחקר עולה כי בהרבה פרויקטים גדולים, המציאות הפוכה – מקצרים את שלבי התכנון והביצוע נמשך זמן רב - Think Fast, Act Slow. לאחר אישור הפרויקט ע"י הגורמים המאשרים (דירקטוריון, הנהלה), מופעל לחץ לגשת לביצוע כמה שיותר מהר. כפועל יוצא, שלב התכנון מקוצר וממהרים להתחיל בביצוע. האמירה "תגביר את הקצב ע"י האטת הקצב" מדגישה את חשיבות השקעת הזמן הנדרשת לצורך תכנון, דבר שיישא פירות בשלב הביצוע. תכנון טוב יותר, יבטיח ביצוע פרויקט מהיר יותר ומוצלח יותר.
שלב התכנון של הפרויקט הוא במידה רבה, שלב של למידה וניסוי. מטרת שלב זה לבחון את החלופות טרם תחילת הביצוע, לבדוק ולהוכיח מה יכול לעבוד ומה לא יעבוד. זהו שילוב של ניסוי (experiment) ולמידה וצבירת ניסיון (experience). נזכור – תכנון הוא זול, הביצוע הוא יקר. בפרויקטים גדולים בעיות הן בלתי נמנעות, השאלה היא רק מתי הן תופענה – אם הבעיות עולות בשלב התכנון, עלות התיקון קטנה יחסית. אם הן תופענה בשלב הביצוע, עלות התיקון יקרה מאד. הספר נותן כדוגמה שני פרויקטים ענקיים – בניית מוזיאון Gogenheim בבילבאו בספרד ובניית בית האופרה המפורסם של Sidney. בעוד הראשון הסתיים בזמן ובתקציב, בעקבות תכנון מדויק של האדריכל Frank Gehry, בית האופרה בסידני היה פיאסקו אחד גדול – חרג ב 1,400% מהתקציב המקורי ולקח זמן רב בהרבה לעומת התכנון. האדריכל של בית האופרה לא השקיע מספיק זמן לתכנון וללמידה כיצד המבנה ייבנה, לא טרח להתייעץ עם המהנדסים, ולמרות המבנה המדהים שנבנה, הפרויקט חרג בכל מימד אפשרי. הוא מהווה דוגמה לתהליך שגוי של קיצור שלב התכנון והארכה (בלתי נמנעת) של שלב הביצוע - Think Fast, Act Slow שיטה שמומלץ להימנע ממנו.
דוגמה למי שהשקיע זמן רב בשלב הלמידה והניסוי הוא Thomas Edison שביצע ניסויים רבים במעבדתו ואמר "לא נכשלתי 10,000 פעמים במציאת חוט הלהט המתאים לנורת הליבון, הצלחתי למצוא 9,999 סוגי מתכות שאינן מתאימות לנורת ליבון". תפיסת MVP – Minimum Viable Product, לשחרור מוקדם של גרסת מוצר תוכנה מינימלית עובדת, היא במידה מסוימת, מימוש של רעיון התכנון. תכנון ושחרור גרסת מוצר ללקוחות, קבלת משובים, תיקון של מה שדורש תיקון, והמשך פיתוח והרחבה במדורג. כמובן שתפיסת MVP אינה מתאימה לכל סוגי הפרויקטים - לא ניתן לבנות גשר בתצורה מינימלית ולראות אם הוא יחזיק מעמד.
לסיכום, תכנון הוא חלק חשוב בביצוע הפרויקט. קשה מאד לתקן תכנון גרוע בשלב הביצוע.
תובנה מס. 2 – פרויקטים אינם משתבשים תוך כדי הביצוע, הם מתחילים גרוע
Projects Don't Go Wrong, They Start Wrong
בהמשך לתובנה מס. 1, המחקר מצביע על הנטייה להתחיל בביצוע כמה שיותר מהר, מבלי להשקיע מספיק משאבים בשלב התכנון, בניתוח החלופות ובגיבוש תוכנית הפעולה לביצוע הפרויקט. הבעיות והאתגרים שהתעלמו מהם בשלב התכנון, לא ייעלמו, אלא יצופו בשלב הביצוע. עלות התיקון בזמן התכנון נמוכה מאד ביחס לעלות תיקון הבעיה בזמן הביצוע. מצב זה מביא לכך שמנהלי הפרויקט מנסים לפתור את הבעיות תוך כדי תנועה, וכך חוזר חלילה עד לבעיה הבאה. זהו המעגל הבלתי נגמר של בעיה-תיקון, Break-Fix Cycle. ברור שבפרויקט יהיו גם בעיות שיצופו במהלך הביצוע, ולא ניתן היה לצפות אותם בשלב התכנון, אבל חלק מהותי מהבעיות נובעות מתכנון לקוי.
קיימת נטייה של מנהלים להעדיף את העשייה על חשבון התכנון. Jeff Bezos, הבעלים ומנכ"ל אמזון, חסיד שיטת Trial and Error, מעודד את עובדיו לנסות משהו, ואם לא עובד, לנסות משהו אחר. גם האמירה המפורסמת של חברת Nike מעודדת גישה של עשייה על פני תכנון - Just Do It.
לסיכום – יש חשיבות רבה לשלב התכנון, אל תקצרו אותו.
תובנה מס. 3 – כשל התכנון | Planning Fallacy
בתובנות 1 ו 2 הנ"ל, הודגשה החשיבות של נושא התכנון. מתברר שהאתגר גדול אפילו יותר. פרופ' Kahneman (זוכה פרס נובל בכלכלה התנהגותית) ושותפו למחקר פרופ' Tversky, הראו שגם אם עומד לרשותנו כל המידע הדרוש, בני אדם נוטים להעריך בחסר את הזמן הנדרש להשלים משימה ובהערכת יתר את התועלות. הם קראו לתופעה זו כשל התכנון.
הפיזיקאי Hofstadter ניסח חוק שקובע כי "תמיד לוקח יותר זמן ממה שאנחנו מצפים, גם אם לוקחים בחשבון את חוק Hofstadter". כלומר, גם אם אנו מודעים לחולשת בני אדם במתן אומדנים, ומתקנים אותם כלפי מעלה, עדיין האומדנים אופטימיים מדי, לרוב לא נכונים ומוטים כלפי מטה. מחקרים שונים בפסיכולוגיה הראו שבני האדם הם יצורים אופטימיים מיסודם. מעבר לכך, מנהלי הפרויקט חוששים שאם הם ייתנו את האומדן שהם מאמינים בו, סיכויי אישור הפרויקט יקטנו. אחת התגובות לתובנה זו, היא בדרך כלל הוספת זמן נוסף לאירועים בלתי צפויים מראש (בלת"מ -Buffer ) להתמודדות עם איחורים מסיבות בלתי צפויות. מקובל להוסיף 15 או 20 אחוז כמקדם ביטחון, אבל במחקר התברר שיש צורך בהוספת 65 אחוז כמקדם בטחון ולפעמים אפילו זה לא מספיק. הספר מביא כדוגמה את פרויקט החלפת הגשר העילי בבוסטון במנהרה תת קרקעית. כמה דוגמאות: א) פרויקט ה Big Dig התחיל ב 1991, גרם לקשיי תנועה חמורים בבוסטון ונמשך 16 שנה ועלה פי שלוש מהתכנון. ב) בניית טלסקופ החלל James Webb. תוכנן ל 12 שנה אבל לקח 19 שנה וגלש ב 450% מעל התקציב המקורי. ג) פרויקט מרשם כלי הנשק של ממשלת קנדה חרג ב 590% מעל התקציב. כאשר בוחנים את הכישלונות של פרויקטים, הנטייה היא להתמקד בבעיות שעלו בשלב הביצוע ובגורמים שהביאו לאי עמידה באבני הדרך המתוכננות. המציאות היא, שבדרך כלל, הכישלון מתחיל כבר בעת התכנון ובניית האומדנים הראשוניים של הפרויקט, שבדרך כלל מוטים כלפי מטה.
Kahneman ו Tversky
חקרו ופרסמו מאמר ב 1974 על ניסוי שהם קראו לו "גלגל המזלות" ובו הם הצביעו על תופעת העוגן - Anchoring. מתברר שאנחנו כבני אדם משתמשים בעוגן כלשהו בבואנו לבנות אומדן והוא בדרך כלל מבוסס על ניסיון קודם, והבעיה מתחילה שם. הם בנו ניסוי עם גלגל המכיל מספרים בין 1 ל 100 וביקשו מקבוצות של אנשים להעריך מהו האחוז של מדינות אפריקניות החברות באו"ם. כמובן שהמספר שיוצא מסיבוב הגלגל חסר כל משמעות בקשר לשאלה. למרות זאת, כאשר המספר בגלגל יצא 10, הממוצע שהנחקרים ענו היה 25%, וכאשר המספר בגלגל יצא 65, הממוצע שהנחקרים ענו היה 45% (אגב המספר הנכון באותה עת היה 29%). מתברר שבני אדם נוטים לעגן את התשובות שלנו סביב מספרים שנחשפו אליהם. שימוש בעוגן לא נכון, עלול להביא לאומדנים לא נכונים וכמובן בהמשך לאי עמידה בהם. ברוב המקרים הבעיה היא תת אומדן (underestimation) הנובע מעוגן לא נכון.
לסיכום - יש להתייחס בזהירות רבה לאומדנים שאנשים נותנים.
תובנה מס. 4 – כשל ההתחייבות | Commitment Fallacy
תובנה זו מתייחסת לנטייה להתחייב מראש ובמהירות, למרות אי הוודאות לגבי העתיד והדברים שלא ניתן לדעת מראש. הנטייה של מנהלים היא לרדד את התכנון ולהתחייב במהירות על פתרונות ומועדים. פרופ' Kahneman טוען שבתהליך קבלת החלטות, המוח שלנו פועל עם שתי מערכות, System One and System Two. ההבדל העיקרי ביניהם הוא המהירות. המערכת הראשונה מגיבה במהירות ובאופן אינטואיטיבי, בעוד המערכת השנייה מגיבה לאט יותר, תוך מחשבה וניתוח מעמיק יותר. המערכת השנייה פועלת בדרך כלל לאחר שהפעלנו את המערכת הראשונה. הוא כתב: המערכת הראשונה היא "מכונה לקפיצה למסקנות". זה הרקע לאמירה המפורסמת "כדאי לספור עד 10 לפני שמגיבים". פרויקטים גדולים דורשים חשיבה וניתוח של המערכת השנייה. הבעיה היא שמנהלים נוטים להגיב ולהתחייב במהירות על סמך המערכת הראשונה.
הספר קורא לתופעת ההתחייבות המהירה ורידוד תהליך התכנון, "אסטרטגיה של הצגה מוטעית – Strategic Misrepresentation". אסטרטגיה מוכרת כאשר מבקשים לזכות במכרז או לקבל אישור לפרויקט, קיימת נטייה לקיצור התכנון, להתעלם מאתגרים צפויים, במטרה לצמצם עלויות ולקצר זמנים. כמו בומרנג, האתגרים יצופו ויגרמו לפיגורים ולתוספת עלויות. מאחר והם יתרחשו כאשר הפרויקט כבר בביצוע, תיקון הבעיות קשה ולפעמים בלתי אפשרי. ניתן לקרוא לכך Failure by Design.
לסיכום – אל תמהרו להתחייב, תפעילו את המערכת השנייה לניתוח והעמקה. ההמלצה בספר Commit not to Committing.
תובנה מס. 5 – עלות שקועה לא צריכה להוות גורם בקבלת החלטות
Sunk Cost Shouldn't be a Factor in Your Thinking
העלות השקועה, הכסף שכבר הושקע בפרויקט, לא צריכה להוות גורם בחשיבה על המשך הפרויקט. החשיבה צריכה להיות מוקדשת לשלבים הבאים ולהשקעות הנוספות שיש להשקיע כדי להשלים את הפרויקט והאם הגיוני להמשיך. כדי להמחיש, הספר נותן את הדוגמה הבאה: שני חברים החליטו לנסוע למשחק גמר בכדורסל בעיר מרוחקת המחייבת הגעה בטיסה. הם רכשו כרטיסים למשחק ולטיסה ומצפים בקוצר רוח ליום המשחק. ביום המשחק, התפתח מזג אויר גרוע מאד. הדילמה של החברים – האם לקחת את הסיכון ולטוס למשחק למרות מזג האוויר הגרוע הצפוי מאחר וכבר שילמו על הכרטיסים והטיסה (זו עלות שקועה) או לוותר על הסיכון ולהישאר בבית ולהפסיד את המשחק למרות העלות שהם כבר השקיעו. מה שצריך להשפיע על ההחלטה שלהם הוא הסיכון בטיסה במזג אוויר גרוע ולא העלות השקועה. במציאות מנהלים רבים חושבים על העלות השקועה, וחוששים מהתגובה של בעלי עניין או הציבור אם תתקבל החלטה על הפסקת הפרויקט או על שינוי משמעותי בפרויקט. למרות המלצה זו, יש קושי גדול למנהלים להתעלם מהעלות השקועה בתהליך קבלת ההחלטות.
לסיכום – תתעלמו מהעלות השקועה ותתמקדו בעלות העתידית שצריך להשקיע כדי להשלים את הפרויקט.
תובנה מס. 6 – החשיבה צריכה להיות מהסוף להתחלה | Think from Right to Left
פרויקטים רבים מתחילים מהפתרון או מהטכנולוגיה, וזו טעות. הפרויקטים צריכים להתחיל משאלות ובחינת חלופות, כאשר השאלה החשובה ביותר היא מדוע Why - מדוע הפרויקט חשוב ללקוח ומה הסיבה האמיתית לפרויקט. תכנון טוב של פרויקט מתחיל בבחינה של הצרכים והמטרות שהפרויקט צריך להשיג, בתהליך של חשיבה והפעלת הדמיון כיצד הפרויקט יביא את התועלות, בבדיקת של חלופות. בדרך כלל נדרשים מספר סבבי תכנון, טרם תחילת ביצוע הפרויקט. חשוב להבין שאיטיות בשלב התכנון היא תוצר של תכנון, של חשיבה והעמקה, וכפי שכב ציינו היא תוצר של חשיבה עמוקה.
חשוב לזכור – פרויקטים אינם מטרה בפני עצמה. לפרויקטים יש מטרות וחשוב להבין אותן. לדוגמה: האדריכל הידוע Frank Ghery אף פעם אינו מתחיל מתשובות. הוא מנסה להבין וללמוד לעומק מה הלקוח רוצה ומקדיש לכך זמן רב. כאשר עיריית Bilbao הזמינה אותו לתכנן את מוזיאון Gogenheim החדש באתר שהם חשבו עליו, הוא בחן לעומק את הסיבות להקמת המוזיאון ולאחר שהוא הבין אותן, הוא שכנע את העירייה לבחור באתר אחר להקמת המוזיאון. סופו של דבר – מוזיאון Gogenheim נחשב לאחת היצירות האדריכליות המעולות, מוזיאון ששינה את העיר והביא אליה מיליוני מבקרים.
אם נדמיין לרגע תרשים זרימה שמתחיל מימין לשמאל, המלבן האחרון (השמאלי) צריך לתאר את התוצר הסופי. מטרת השאלות היא להבין היטב את מטרות פרויקט ומה צריך להיות במלבן השמאלי. ברגע שזה ברור, ניתן להתחיל בחשיבה מה נדרש לעשות כדי להגיע לתוצר הרצוי. גם Jeff Bezos מנחיל חשיבה זו למנהלי הפרויקטים שלו – הפרויקט צריך להתחיל בתכנון מסיבת העיתונאים שבה יוכרז על השלמת הפרויקט ומה התועלות שהוא הביא. רק לאחר אישור התוכנית למסיבת העיתונאים, אמזון מאשרת את התחלת הפרויקט.
לסיכום – תאמצו חשיבה מימין לשמאל ותחקרו היטב את הסיבות האמיתיות של הלקוח.
תובנה מס. 7 – האם יש לכם את הניסיון הנדרש |Experience is Often Misunderstood and Marginalized
מה שמניע חלק מהפרויקטים הגדולים היא השאיפה של היזמים לשבור שיא כלשהו - להיות הגדול ביותר, הגבוה ביותר, המתוחכם ביותר וכד'. למרות זאת, היזמים אינם נותנים מספיק משקל לניסיון של מי שיבצע את הפרויקט – מי החברה הכי מנוסה, מי מנהל הפרויקט שעשה פרויקט בסדר גודל דומה וכד'. בחלק מהפרויקטים הבחירה בחברה שתבצע את הפרויקט, נובע משיקולים פוליטיים. דוגמאות: א) בפרויקט בניית הרכבת המהירה של קליפורניה, נבחר קבלן אמריקאי חסר כל ניסיון בסוג כזה של פרויקטים והועדף על פני חברת הרכבות הצרפתית, שהייתה בעלת ניסיון רב בסוג זה של פרויקטים. כמובן שהפרויקט סבל מעיכובים רבים, גלישה בתקציב ובזמן ובסופו של דבר נבנתה רכבת מהירה רק בחלק קטן מהתוואי שתוכנן תחילה ב) הנהלת בתי המשפט בדנמרק החליטה לבצע שני פרוייקטי IT גדולים – הקמת מערכת לרישום מקרקעין ומערכת לניהול דיגיטלי של כל מערך בתי המשפט בדנמרק. משלחת מטעם הנהלת בתי המשפט יצאה לסיור לימודי וחזרה עם דיווח שלא מצאה אף פרויקט דומה והדנים יהיו הראשונים בעולם בשני נושאים אלה. למרות ממצאים אלה, הנהלת בתי המשפט החליטה לבצע את שני הפרויקטים, שבאופן לא מפתיע, הפכו במהרה לכישלונות בולטים – לוחות הזמנים נדחו פעם אחר פעם, חריגה משמעותית מהתקציב ועוד. בסופו של דבר, ההפעלת המערכות הייתה מלווה בקשיים ותקלות רבים, והפכו לשערורייה פוליטית רבת שנים.
המציאות היא שארגונים אינם מייחסים לניסיון קודם את המשקל הראוי. בסופו של דבר, אין תחליף למנהלים ולצוות בעל ניסיון.
לסיכום – תשתדלו לא להיות ראשונים בטכנולוגיה, בחברה המבצעת, במנהלים ובצוות הפרויקט. לניסיון תפקיד חשוב בהצלחת פרויקטים. Rely on the reliable, don't gamble.
תובנה מס. 8 – אז אתם חושבים שהפרויקט שלכם ייחודי, תחשבו שנית | So You Think Your Project is Unique, Think Again
מנהלים רבים נוטים לחשוב שהפרויקט שלהם ייחודי. במידה מסוימת, פרויקטים אכן שונים, ובוודאי אם מדובר על טיסה למאדים, פיתוח סרט אנימציה חדש, תכנון של בניין גבוה וחדש או פיתוח מערכת תוכנה ייחודית. מדובר על אנשים שונים, מקומות שונים בעולם, תנאים כלכליים שונים – תמיד יש משהו ההופך את הפרויקט שלכם לייחודי. אנשים אף נוטים להגזים בהדגשת הייחודיות של הפרויקט שלהם. פרופ' Kahneman ו Tversky פרסמו ב 1979 מאמר מרתק והשתמשו במונח "קבוצת ההתייחסות – "Reference Class. נקודת מבט אחת היא לראות את הפרויקט כפרויקט ייחודי. הם קראו לכך המבט הפנימי (Inside View). נקודת מבט נוספת היא המבט החיצוני (Outside View). נקודת מבט זו מנסה לזהות את הדמיון והמשותף של הפרויקט עם פרויקטים אחרים. לדוגמא, מצד אחד ברור שבניית בית אופרה הוא ייחודי, בהינתן העיצוב, העיר והמדינה ועוד, אבל מצד שני יש הרבה מן המשותף עם פרויקטים דומים של בניית בתי אופרה במקומות אחרים, וניתן ללמוד מהם הרבה. בדוגמה הזאת, בתי אופרה היא קבוצת התייחסות וכדאי לבחון אותה מה קרה בפרויקטים דומים. בבניית האומדן לפרויקט, חשוב להשתמש בשתי נקודות המבט.
לסיכום - השיטה הפשוטה יחסית לשיפור אמינות האומדנים היא שימוש ברעיון קבוצת ההתייחסות החיצונית. תשקיעו ותמצאו את קבוצת ההתייחסות שלכם ותלמדו מהניסיון שלהם.
תובנה מס. 9 – מודולריות, מה אבן הלגו שלכם | What's Your Lego
תבחרו אבן בניין קטנה ובסיסית. תשלבו אותה עם אבנים נוספות עד שתקבלו את מה שאתם צריכים. לדוגמה תא סולרי בודד יכול להפוך לפאנל סולרי, שיכול להפוך לשדה סולרי שיכול להפוך לחווה סולרית המספקת חשמל לעיר או מפעל. מודולריות היא נושא חשוב ובעל ערך לכל הפרויקטים ולמען האמת, למודולריות אין תחליף. זוהי אבן הלגו הבסיסית ממנה ניתן לבנות דברים גדולים ומדהימים. המציאות היא שבחלק מהפרויקטים קשה למצוא את אבן הלגו ואין דרך לבצע ניסויים (למשל בבניית כור גרעיני). הרעיון הוא לנסות ולחפש את "אבן הלגו" בפרויקט שלכם, וממנה להרכיב את הדבר הגדול. המודולריות מייצגת את הרעיון שדברים גדולים יכולים להיות מורכבים מדברים קטנים. הליבה של רעיון המודולריות הוא היכולת לחזור על הדברים (repetition). אחת הדוגמאות המוצלחות לרעיון המודולריות הוא המכולה הימית, מכולה שאחראית כיום על רוב מעבר הסחורות באניות.
לסיכום – חשוב למצוא את אבן הלגו שלכם ולשבור את הפרויקט הגדול לחלקים קטנים יותר.
מספר כללי אצבע
להלן מספר כללי אצבע שכדאי לזכור וליישם בפרויקטים:
כלל אצבע 1 – Hire a Master Builder: ככל הניתן, תשתדלו לגייס מנהל פרויקט מומחה ובעל ניסיון בתחום הרלוונטי של הפרויקט שלכם.
כלל אצבע 2 – Get Your Team Right: צוות הפרויקט הוא בעל חשיבות רבה. כפי שמנהל אולפן הסרטים Pixar אמר "קחו רעיון טוב ותתנו אותו לצוות בינוני והפרויקט יכשל. תנו רעיון בינוני לצוות מעולה והם יתקנו את הרעיון או יביאו משהו טוב יותר".
כלל אצבע 3 – Ask Why: שאלת "מדוע" היא קריטית למיקוד הפרויקט בדבר הנכון ויאפשר לפרויקט לצלוח את כל הסערות שבדרך מבלי לאבד את המיקוד בתוצאה הנדרשת.
כלל אצבע 4 – Build with Lego: רצוי ככל הניתן לבנות דברים גדולים מאבני בניין קטנות. מודולריות יכולה להביא לצמצום עלויות ולהצלחת הפרויקט.
כלל אצבע 5 – Think Slow, Act Fast: אל תחסכו בזמן התכנון, עלות התיקון של תקלה שנולדה בעת תכנון היא נמוכה לאין שיעור לעומת התיקון בזמן הביצוע.
כלל אצבע 6 – Take the Outside View: הפרויקט שלכם ייחודי, אבל במידה פחותה ממה שאתם חושבים. תמצאו את קבוצת ההתייחסות שלכם ותלמדו ממנה. הניסיון שנצבר בפרויקטים בקבוצת ההתייחסות שלכם, הוא חשוב ויסייע לכם בבניית אומדנים נכונים.
כלל אצבע 7 – Watch Your Downside: תתמקדו כל יום מחדש במטרה אותה אתם מנסים להשיג, תנצחו כל יום מחדש.
כלל אצבע 8 – Say No And Walk Away: אמירת לא הכרחית כדי להישאר ממוקד. תבחנו כל פעולה שנדרשת האם היא תורמת להשגת המטרה. אם לא, אל תהססו להגיד לא.
כלל אצבע 9 – Make Friends and Keep Them Friendly: על מנהל הפרויקט לפעול כמו דיפלומט, לפתח קשרים עם כל בעלי העניין. זה חלק מניהול הסיכונים שלו. תבנו גשרים עוד לפני שאתם צריכים אותם.
כלל אצבע 10:- Build Climate Mitigation Into Your Project: משבר האקלים הוא אחד המשברים הגדולים ביותר של האנושות. חשוב לבחון את המשמעויות בפרויקט שלכם.
כלל אצבע 11 – Know That Your Biggest Risk Is You: למנהל הפרויקט יש חשיבות גדולה וחשוב שיבין הייטב את תפקידו בכדי להבטיח את הצלחת הפרויקט.
Comentarios