פורטל ידע

לשבש או להשתבש - זהו שם המשחק בעולם דיגיטלי

 

מיכל זיגלמן - פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה, חדשנות וקבלת החלטות בתנאי מורכבות ואי ודאות, מייסדת ומנכ"ל Duality, מפתחת שיטת הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM




 


בסביבה הדיגיטלית והרשתית של העידן החדש, במוקדם או במאוחר כל ארגון או עסק יעברו שיבוש. ארגון השואף לא רק לשרוד, אלא גם להישאר רלבנטי ולצמוח בשוק הדינמי, לא יוכל עוד להסתפק בתהליכי שיפור דיגיטליים, עליו ליזום תהליכי ״חדשנות משבשת״ (Disruptive Innovation). תהליכים מסוג זה משבשים קודם כל את הארגון עצמו. כאן טמון אחד הפרדוכסים של ארגונים בעידן החדש: ארגונים, כמו אנשים, שואפים לסדר וליציבות. יתרה מזאת, הם מקיימים תהליכי ניהול סיכונים שכל מטרתם היא להגביר וודאות ויציבות, למזער שיבושים שעלולים לערער את התכנית האסטרטגית.



כיצד אם כן ארגון יכול לשבש את עצמו? האם ניתן לתכנן שיבוש?

כל חדשנות מטבעה מוציאה ארגון מאזור הנוחות ומייצרת שיבוש. מאידך, תהליכי חדשנות שונים גורמים לדרגות שונות של שיבוש בארגון. חדשנות משפרת, המכוונת לשיפור מוצרים, שירותים, תהליכים ומודלים עסקיים קיימים, צפויה לייצר ״שיבוש לינארי״, כלומר שיבוש מתוכנן ובעל השלכות צפויות ברובן. תהליכי חדשנות משבשת לעומת זאת, מכוונים לפיתוח מוצרים שהם מחוץ לעסקי הליבה או מודל עסקי חדש, יש בהם פוטנציאל לחולל ״שיבוש כאוטי״ בארגון, כלומר תהליך שמוביל את הארגון לתחומים החדשים לו ולתהליכים לא מוכרים. תהליך כזה מאופיין ברמה גבוהה של סיכון וחוסר ודאות. ארגונים נדרשים להבין את ההבדל בין סוגי החדשנות ולהיערך בהתאם הן לתהליך והן להשלכותיו המצופות.


הטייקון שעשה זאת

שמה של חברת פיליפס נתפס אצל רבים מאתנו כטייקון מוצרי אלקטרוניקה, שואבי אבק, מגהצים, מקלטי רדיו ומגוון מוצרי צריכה אלקטרוניים נוספים שמילאו את בתינו במאה ה-20. כשמנכ״ל החברה פראנץ ואן-האוטון נכנס לתפקידו לפני כעשור, הוא קיבל לידיו חברה מדשדשת, שעברה מספר שינויים אסטרטגיים בניסיון להשיג התאוששות ועדין מחפשת נואשות אחר מנועי צמיחה. ואן-האוטון זיהה את ההאטה ואובדן נתח השוק הצפוי להתמשך בתחום מוצרי הצריכה האלקטרוניים, שהפך רווי והיפר תחרותי. במקביל זיהה מספר מגמות מתפתחות כמו רפואה דיגיטלית ומקוונת, אריכות חיים, פרסונליזציה של שירותים ומעבר לפתרונות אינטגרטיביים בראייה הוליסטית. אלו סימנו עבור המנכ״ל החדש את תחום הבריאות ואיכות החיים כשוק בעל פוטנציאל צמיחה עתידי. החלטתו האמיצה היתה לשנות כיוון אסטרטגי, להפוך את המותג הוותיק מחברת אלקטרוניקה לחברה שליבת העסקים שלה היא תחום הרפואה ואיכות החיים. חזון החברה הוגדר מחדש: ״לשפר את בריאותםורווחתם של 2.5 מיליארד אנשים בשנה עדשנת 2030, באמצעות חדשנותמשמעותית״. ללא ספק מגה-שיבוש עבור חברת אלקטרוניקה שנוסדה ב- 1891.

שינוי החזון וליבת העסקים של החברה לקח את החברה הוותיקה לתהליך שיבוש מעמיק שנגע במגוון רחב של רבדים ניהוליים ועסקיים. במסגרת התהליך מכרה פיליפס בהדרגה, לאורך עשור, את חטיבות הליבה שלה: חטיבת הטלוויזיה, האודיו, הווידאו ופעילות התאורה, נפרדה מהשם אלקטרוניקה במותג ולבסוף נפרדה מפעילות האלקטרוניקה הצרכנית לבית. במקביל חדרה החברה לאקוסיסטם של טכנולוגיות הרפואה והבריאות הדיגיטלית. באמצעות סדרת השקעות בקרנות הון סיכון ייעודיות, רכישות ושיתופי פעולה אסטרטגיים עם סטרטאפים בתחום רובוטיקה רפואית, בינה מלאכותית, טכנולוגיות ניתור חדשניות, הדמיה תלת מימד ואבחון מרחוק, מציאות רבודה (AR) לעולם הרפואי, הרחיבה פיליפס את פרוטפוליו המוצרים בתחום טכנולוגיות הבריאות. מהלכים אלו סייעו לחברה לקדם חדשנות פתוחה ולהפוך לשחקן משמעותי באקוסיסטם הבריאות העולמי.

בעשור לתהליך השינוי ולתפקידו כמנכ״ל, החברה חזרה לצמוח. ברבעון הראשון של 2021 רווחי החברה נסקו ב - 74%, שווי המנייה הוכפל. בשנה שעברה דורגהפיליפס כחברת Medtech החדשניתביותר בעולםבסקר החדשנותהעולמי של קבוצתBCG.


אין נוסחת קסם לשיבוש, בוודאי שהדרך לעשות זאת שונה מארגון לארגון. עם זאת, ניתן לזהות סט עקרונות בסיסיים שיסייעו לארגון להניע בהצלחה תהליכי חדשנות משבשים. עקרונות אלו, ניתנים להתאמה וליישוםכמעט בכלארגון, ללא קשר לגודלאו לתעשייה אליה הוא משתייך:



1. התמקדו בלקוח, לא בתחרות

החברות העדכניות והעמידות ביותר לתנודות השוק, כמו אמזון, גוגל, סטרבקס או נייקי, הן חברות ממוקדות לקוח בהוויתן. בזירה ההיפר תחרותית בה ארגונים פועלים לא ניתן להתעלם ממתחרים. יתרה מכך, מתחרים הם לעיתים


הסיבה הברורה והמידית מדוע ארגון נאלץ להאיץ חדשנות. עם זאת, המניע של ארגון לחדשנות ולשיבוש צריך להתחיל בשאיפה איך לשפר את חיי הלקוח. עליו לדבוק בשאיפה הזו לאורך כל תהליך החדשנות. רעיונות החדשנות המצמיחים ביותר יגיעו מחיבור והקשבה עמוקים לשטח, לצרכים המשתנים ולמצוקות האותנטיות של הלקוחות, החיצוניים והפנימיים. כך למשל התפתח AWS שרות הענן של אמזון, שהפך למנוע הצמיחה העיקרי של החברה.


2. חדשנות משבשת זהו תהליך, לא אירוע נקודתי

הנטייה של עסקים רבים בסביבה משבשת היא להתמקד באיומי הטווח הקצר. חדשנות שתייצר יתרון תחרותי לארגון לא נבנית מהיום למחר. רבים ממתחריכם שפרצו ״פתאום״ לשוק עם מוצר מנצח, בעיתוי מנצח, קידמו את התהליך הזה לאורך שנים מתחת לרדאר ותזמנו פריצה לשוק ברגע המתאים. כך הניעה חברת פיליפס את חזון העשור להפוך מחברת מוצרי אלקטרוניקה לחברת Healthcare עולמית, כתהליך שיבוש יזום וארוך טווח שהחזיר את החברה לצמיחה.

חדשנות פורצת דרך היא תהליך משבש, ראשיתה בהגדרת חזון עדכני והמשכה בתהליך שיטתי הכרוך בשיבוש במגוון תחומים ניהוליים ועסקיים בארגון. ארגונים שממתינים ל״סיבה מוצדקת״ כדי להגיב נקודתית, עלולים למצא עצמם מגיבים לשיבוש מצד המתחרים, לעיתים זה מאוחר מידי.


3. Think Big

חדשנות רדיקלית, על פי תפיסת החדשנות של גוגל, נולדת כשארגון מנסה לשפר מוצר או שרות פי 10 (10X) ולא ב 10%. הציבו מטרה נועזת, כזו שמתמקדת ביצירת ערך משמעותי ללקוח ולעולם. מטרה נועזת מאלצת ארגון לחשוב על בעיה מעבר למודלים הקיימים ולדמיין פתרון אחר. היא מגייסת תשומת לב, מוטיבציה ומיקוד. אנשים נכונים יותר לצאת מאזור הנוחות, להיכנס לשיבוש ואף להיכשל עבור מטרה נועזת מאשר עבור שינוי שרק משפר במקצת את הקיים. כך נולדה Alexa העוזרת הקולית של אמזון מתוך שאלה שהציב ג׳ף בזוס: ״איך ניתן לבנות עוזר קולי שלקוחות יוכלו לתקשר איתו כמו עם בן אנוש, באמצעות קול בלבד״.


4. השתמשו בנתונים, לא בדעות, כדי לקבל החלטות

בעידן הדיגיטלי, נתונים כידוע הם ״הזהב החדש״. חשיבותם ממריאה אף יותר עבור ארגון שנכנס לתהליך משבש. יוזמות משבשות מצריכות מהארגון תהליכים, ידע ויכולות שאינם בליבת העשייה והניסיון שלו. בהיעדר ידיעה, תפיסת הסיכון וההזדמנויות הטמונים ביוזמה המשבשת היא בעיני המתבונן. מגוון הדעות, הפרדיגמות והחששות מפעילות שאינה מוכרת, גדול כמגוון האנשים שיעסקו בה. במיוחד ביוזמות כאלה נתונים, לא דעות והנחות, הם אלה שמשקפים נאמנה את המציאות, את הדינמיות בשוק ובצרכי הלקוח. הנתונים משמשים מצפן לפיתוח מוצר משבש. שימוש בלמידת מכונה ובאלגוריתמים חכמים לניתוח נתונים הופכים לקריטיים כדי לקבל החלטות מושכלות ורלבנטיות בכל שלב ושלב של הפיתוח החדשני.


5. ניסוי ואיטרציה מהירה

כדי לפתח מוצר משבש ארגון נדרש לטפח רוח יזמית, לנסות רעיונות מטורפים, כאלה שהשוק עוד לא יודע לבקש, לפתח מנטליות של לקיחת סיכונים במקום מניעתם, לטפח תרבות שלא רק מכילה כישלונות אלא מברכת עליהם כאמצעי חיוני ללמידה וצמיחה. מוצר משבש יוצא לעיתים לשוק כשהוא אינו מושלם ועובר שיפורים תוך כדי ניסוי בשטח ואיטרציות (חזרות) קצרות ומהירות בהסתמך על משוב רציף מהמשתמשים. בשוק הדיגיטלי התזזיתי, תפיסת המצוינות המסורתית הדוגלת ב״אפס באגים״ מסכנת את הארגון בהשתהות ואובדן פלחי שוק פוטנציאליים.


6. שיבוש זוהי אסטרטגיה

שיבוש מתקשר לרובנו להפתעה ואובדן שליטה אפשרי, אירוע ש״קרה לארגון״ על ידי גורם חיצוני ויש להגיב אליו. בשוק תזזיתי והיפר תחרותי, רצוי לו לארגון שיאמץ תפיסה פרואקטיבית של שיבוש כחלק מהאסטרטגיה. תהליכי חדשנות משבשים צריכים להיבחן באופן שיטתי ומושכל, גם כשלא נראית באופק סכנה ברורה ומידית, במטרה לשמר את הארגון גמיש ותחרותי.


לסיכום

בעולם שמאיץ במהירות לעבר דיגיטל וטכנולוגיות חכמות, במוקדם או במאוחר כל ארגון ועסק יקלעו למערבולת השיבוש. עם זאת, הפוטנציאל של עסק להמציאאת עצמו מחדש ולייצר ערך ללקוחות ולשוק מעולם לא היהגדול יותר. עדיף לארגון שיזום מעצמו תהליכי חדשנות משבשת ולא ימתין למשבר בו השוק יאלץ אותו לעשות זאת. מאידך, חדשנות משבשת היא תהליך שמנוגד לנטייה הבסיסית ביותר של ארגון לשמר יציבות וודאות. על כן יש לנהל את התהליך המשבש באופן מושכל ואסטרטגי.

בסביבה עתירת שינויים, ארגון שלא ישכיל ליזום שיבוש עלול למצא עצמו במלחמת הישרדות, זה כבר משחק אחר לגמרי.