פורטל ידע

האצת חדשנות בארגונים - הגורם האנושי

 
פינת החדשנות

מיכל זיגלמן - פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה, חדשנות וקבלת החלטות בתנאי מורכבות ואי ודאות, מייסדת ומנכ"ל Duality, מפתחת שיטת הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM




 
כדי להישאר רלבנטיים ותחרותיים בשוק המשבש, ארגונים נדרשים להאיץ חדשנות באופן שיטתי. מסתבר שהחסם העיקרי להאצת חדשנות בארגון הוא חשש. עיצוב תרבות ארגונית שמכירה בחסמים האנושיים ויודעת ״לעבוד איתם״ היא המפתח לארגון חדשני.

חדשנות נקשרת בקרב ארגונים רבים עם טכנולוגיות מתקדמות, מוצרים ושרותים חדשים, תהליכים משופרים או מודלים עסקיים חדשים. צידה הפחות מואר של החדשנות הוא החוויה שהיא מייצרת בקרב אנשי הארגון ומנהליו. חדשנות כרוכה בסיכון וחוסר ודאות, דורשת יציאה מאזור הנוחות הארגוני והאישי, העזה לקחת סיכון ולהתמיד למול ספק, ביקורת וכישלון אפשרי. חדשנות מאיימת על הצורך הבסיסי ביותר של האדם ושל הארגון ביציבות וודאות, לכן אך טבעי הוא שחדשנות לעיתים נתפסת כאיום לארגון ולאנשיו.


במחקר שערכה חברת הייעוץ מקינזי בקרב מנהלים בכירים, דיווחו 85% מהם כי פחד מעכב או מונע לחלוטין יוזמות חדשנות בארגוניהם, מאידך 90% מאותם ארגונים אינם נוקטים בפעולה כדי לנהל את החשש מחדשנות.

עוד מסתבר שפחד מחדשנות קיים כמעט בקרב כל הנשאלים, אך הגורם שמבדיל בין ארגונים חדשניים לבין כאלו שאינם, הוא חווית העובדים לגבי חדשנות והאופן בו החברה מתמודדת עם החסמים האנושיים לחדשנות.

כדי להניע חדשנות מתמשכת, כזו שתספק לארגון יתרון בשוק התזזיתי, ארגון נדרש לזהות את החסמים לחדשנות ולנהל אותם באופן מושכל ואסטרטגי. בראש וראשונה את החסם בקרב אלו שמצופים להניע את החדשנות - האנשים.


מה שלא מזוהה לא ניתן לנהל

שלושה סוגי פחדים מסתמנים במחקר כחסמים מרכזיים לחדשנות:


  • פחד מהשפעה שלילית על הקריירה - הגורם המוביל המבדל ארגונים חדשניים מכאלו שאינם. כשעובד מאמין שיוזמת חדשנות לא מוצלחת עלולה לסכן את אפשרויות הקידום והזדמנויות הקריירה שלו, ״שנאת הסיכון״ תמנע ממנו ליזום ולהניע רעיונות חדשניים.

  • פחד מאי ודאות - הגורם השני בחשיבותו בהבדל בין ארגונים. אחד האתגרים המשמעותיים שמציבה זירת העסקים המורכבת של העידן החדש הינו אי ודאות רציפה ומתמשכת. בתנאים אלו החשש מהגדלת אי הודאות והובלת הארגון לעמימות ולסיכון נוסף, דוחף מנהלים ומובילי חדשנות לתעדף חדשנות משפרת, כלומר חדשנות אינקרמנטלית שעיקרה שיפור במוצרים ובשירותים קיימים לקהלים מוכרים, על פני חדשנות משבשת, כזו שמייצרת מוצרים חדשים או מודלים עסקיים חדשים לקהלים חדשים. אפקט זה מסכן את הארגון בהעדר תרבות של ניסוי וטעיה ומאיים על כושרו התחרותי בטווח הבינוני והארוך.

  • פחד מביקורת - הצורך הטבעי בארגונים להגיע להסכמות, ליישר קו ולמנוע זעזועים במערכת הוא שאחראי לחשיבה קונפורמית שאינה פורצת גבולות. החשש של מנהלים ועובדים ״ללכת נגד הזרם״ ולהתמודד עם התנגדויות, מהווה חסם משמעותי לחדשנות. חשש זה גובר בשוק היפר תחרותי בו זמני היציאה לשוק מתקצרים בהתמדה. חשיבה שונה, המאתגרת את המקובל בארגון או בשוק מתויגת לעיתים כהפרעה להתקדמות מהירה ומושכת אליה ביקורת. במקביל, הנורמות בתעשייה מעצבות את החשיבה של עובדים לגבי מה שרצוי ואפשרי ומרתיעות אותם מהעלאת רעיונות שוברי מוסכמות. מה ש״השוק יודע לבקש״ מהווה בסיס לאחוז ניכר מיוזמות החדשנות בארגונים.

עיצוב ״תרבות של חדשנות״ בארגון

ארגונים רבים מאמצים שיפורים חד פעמיים במוצר, בשרות או בתהליך עסקי ומאמינים שהינם חדשניים. למרבה האתגר, חדשנות היא תהליך מורכב בהרבה משינוי נקודתי, חדשני ככל שיהיה. ארגון השואף להישאר רלבנטי ותחרותי בשוק המשתנה תדיר, צריך להניע חדשנות באופן שיטתי, מושכל ואסטרטגי. בתהליך זה, התרבות הארגונית מתגלה כגורם מפתח להנעת חדשנות מתמשכת.

האמרה ״תרבות היא דינוזאור שקשה לשנות״ מוכרת היטב. אינספור מחקרים ומאמרים פורסמו בנושא התרבות הארגונית והסיכויים לייצר בה שינוי. יחד עם זאת, שינוי, הסתגלות וחדשנות הם כורח הישרדותי בכל תחומי העסקים בעת הזו ואינם פוסחים גם על התרבות בארגון.


עקרונות המאפיינים את התרבות בארגונים חדשניים:

1. חדשנות שמעוגנת בחזון ובאסטרטגיה

חדשנות ברת קיימא אינה מטרה בפני עצמה כי אם אמצעי למימוש היעוד והחזון של הארגון. עליה להיות מעוגנת בתמונת העתידי המיטבית של הארגון, קשורה למטרות וליעדים הארגוניים. התכנית האסטרטגית למימוש החדשנות צריכה להיות חלק אינטגרלי מהאסטרטגיה הכללית של הארגון למימוש יעדיו. כמו החזון וערכי הארגון, גם ערך החדשנות צריך להיות מתוקשר היטב ובאופן שיטתי בכל רמות הארגון, מעוגן בחווית העובדים בשטח. ”Start with WHY” אומר סימון סינק, חדשנות היא מערערת, מוציאה אנשים וצוותים מאזור הנוחות, מגבירה את אי הודאות, מאלצת נטילת סיכון. למה חדשנות? למה עכשיו? מהן המשמעויות של אי הנעת חדשנות עבור הארגון ואנשיו? - שאלות כגון אלו הן חלק מסדר היום בארגונים חדשניים.


2. תגמלו חשיבה חדשנית ונועזת

ביותר מדי מקרים תגמוליםופרסים בארגונים מגיעים לאותםעובדים שמאמצים אתהשיטות המקובלות, הבטוחותוהמהימנות כדי לספקעבודה ללאתקלות. ארגונים שהם חדשניים מבינים שכדי לעודד פרץ של חדשנות, יש לתגמל תעוזה בחשיבה בדיוק כפי שמתגמלים הצלחה. הם מתמרצים תרבות יזמית של תעוזה מחשבתית, ערעור פרדיגמות ולקיחת סיכון. כשאלה מלווים בסקרנות ובהתלהבות, אלו אבני היסוד לחדשנות פורצת דרך שכל כך נחוצה לארגונים בסביבה משבשת.

כך בדיוק עשתה קבוצת טאטא, תאגיד הענק ההודי שנוסד ב 1868 ופורטפוליו המותגים שלו כולל את לנד רובר ויגואר. במסגרת תוכנית Innovista , לצד פרס על החידושים הטובים ביותר של השנה, מעניקה החברה את פרס “Dare to try” המעלה על נס את הכישלונות המושקעים והמבוצעים היטב. בתוך 3 שנים מהשקת התחרות הגדילה החברה בעשרות אחוזים את כמות הרעיונות החדשניים.

תפיסת חדשנות אינה הולכת יד ביד עם פרדיגמה של הצלחה מובטחת. הפיכת ״חשיבת חדשנות״ לאחד הקריטריונים על פיהם נמדדת ומתוגמלת הצלחה מקצועית, יכולה לסייע לארגון להחליף את הפרדיגמה הזו ולהאיץ חדשנות.


3. להיכשל מהר, להיכשל חכם

בעוד המסר ״“Fail fast הפך למנטרה בעולם העסקים בעידן הדיגיטלי, מעטים הארגונים שיודעים ומסוגלים ליישם תפיסה זו בפועל. על פי סקר של חברת גאלופ רק21% מהעובדים בארה"ב מסכימים עם ההצהרה ״החברה שלי יוצרת סביבה שבה אנשים יכולים לנסות, להיכשל וללמוד מטעויות". כדי לטפח חדשנות, אין די בתרבות ש״מכילה כישלון״. מדובר בתרבות שבה כישלונות הם אירועי למידה (Fail Smart), הם מנוהלים, ממוסגרים ומתועדים כחלק מנכסי הידע הארגוני ואף מתוקשרים כראוי.

חברת אמזון, שאינה חדלה לחדש ולרגש את לקוחותיה, הגדילה לעשות כשהטמיעה את חשיבות הכישלון כחלק מ- 16 כללי המנהיגות שלה. כך מכוונת החברה את מנהליה לטפח חדשנות בקרב הצוותים כדרך חיים, להעז לפרוץ פרדיגמות כגון ״לא בתחום פעילותנו״, להחזיק רעיונות שאינם מובנים לסביבתם, לעודד סקרנות לאפשרויות חדשות, להעלות השערות ולייצר מרחב בטוח לניסוי וחקר.

כדי ליצור תרבות שבה ניסוי, טעיה וכישלון הם מקובלים, מציע Doug Sundheim, מחבר הספר "לקחת סיכונים חכמים", שמנהיגים צריכים קודם כל להתוות מהו כישלון מקובל עבור הצוותים שלהם. כל אחד בארגון שלך יודע מהי הצלחה, הרבה פחות יודעים מהו ״כישלון חכם״, כלומר סוג הכישלונות שהארגון צריך לברך עליהם. אם מנהיגים לא יגדירו זאת עבור הארגונים שלהם, אומר סונדהיים, כל כישלון יראה מסוכן וזה יהרוג את היצירתיות והחדשנות.


4. חדשנות - מסיסמה לשגרה

בסביבה העסקית התחרותית של העידן החדש, חדשנות אינה יכולה עוד להישאר בגדר אירוע נקודתי או מענה חד פעמי לצורך שהתגלה בשוק. כדי לשמר את מקומו התחרותי ולהישאר רלבנטי ללקוחותיו, ארגון נדרש להניע חדשנות שיטתית ומתמשכת. לשם כך החדשנות צריכה להפוך חלק מסדר היום הארגוני, לחיות בליבם ובראשם של כלל אנשי הארגון ולא כנחלתם של מובילי החדשנות בלבד. שגרות וטקסים, כמו האקתונים וימי חדשנות קבועים יסייעו לארגון לערער את ההתנהלות המקובלת ב- silos, לשתף אתגרים ארגוניים ולאפשר ידע וחשיבה חוצי תחומים, למצב את החדשנות כחלק מהתרבות. תמיכה ומעורבות של ההנהלה הבכירה היא מנוף לתרבות של חדשנות. מנהלים בכירים מוזמנים לקחת חלק פעיל באירועים אלו, לשתף מניסיונם כמנהיגים בלקיחת סיכון, בהתמודדות עם טעויות, ערעור וחוסר ודאות. לספק את התמיכה והרוח הגבית לעובדים כדי שגם הםיתנסו וילמדולקחת סיכוניםחכמים. בנוסף על הארגון לפתח מדדי חדשנות שימדדו את הנושא, בדומה למדידה של נושאים אחרים. מעקב אחר המדדים והצגתם בפורומים שונים תתרום להאצת החדשנות בארגון.


לסיכום:

בעולם בו חדשנות היא המפתח להישרדות ולצמיחה, ארגונים נדרשים להניע חדשנות באופן שיטתי ואסטרטגי. בעוד ארגונים רבים ממוקדים בטכנולוגיות החיוניות כדי להיות חדשניים, חשיבותו של הגורם האנושי בהנעת החדשנות זוכה למודעות ולהתייחסות נמוכה מידי. לאור חשיבותו הקריטית של הגורם האנושי בהאצת חדשנות ברת קיימא, חשוב לארגון שישקיע בטיפוח תרבות תומכת חדשנות. בלעדיה החדשנות עלולה להישאר, במקרה הטוב, כאפיזודה חד פעמית או כתגובה נקודתית למשבר.