top of page

פורטל ידע

האם בעקבות הצלחה גדולה הארגון נדרש לבצע שינויים?


 

מאת: אורי אלון | מומחה מערכות מידע ותרבות ארגונית (M.A. Cultural Studies)

27.1.2025

 

הרגע הזה שבו השופט שורק לסיום ואתה מבין שעלית בפעם הראשונה לליגה הבכירה... אלף תחושות עוברות בלב, אלף מחשבות חולפות בראש: הדרך שעשית, ההצלחה, המחיר, הסיפוק, הרצון להנות מהרגע, אושר שקשה לתאר במילים.


יש רק מחשבה אחת שלא מתגנבת לראש ברגעי השמחה: "הגיע הזמן לבצע שינוי ארגוני."

וזה טבעי. מי רוצה לחשוב על שינויים כשהוא ברגע שיא? ובכלל, למה לשנות מה שעובד? "אם זה לא שבור, אל תתקן את זה".


כחברי הלשכה לטכנולוגיות המידע, רבים מכם חוויתם רגעים כאלה בארגונים שלכם: הצלחתם להשיק מוצר פורץ דרך, לצרף לקוחות אסטרטגיים או לפרוץ לשווקים חדשים. אבל כמו בעולם הכדורגל, כך גם בעולם הטכנולוגיה, הצלחה אינה סוף הדרך אלא היא תחילתה של מציאות חדשה שדורשת התאמה.

כאשר כותבים במגזין של הלשכה לטכנולוגיות המידע, נדרשת מהכותב מידה של צניעות. רבים מהקוראים הם בכירים בתעשייה. כל שאני מבקש הוא לתת מעט חומר למחשבה למי שעיקר העיסוק שלהם ועיקר ההשכלה שלהם הם מעולמות הטכנולוגיה. במסגרת לימודיי בחנתי באמצעות תאוריות מוכרות את הקשר בין הצלחה בקבוצות כדורגל לבין שינוי ארגוני שנדרש בעקבותיה, ואני מבקש לחלוק עמכם את הממצאים. אגב, אותן תאוריות מוכרות של טובי החוקרים - ייתכן ושאבו השראה מהמקורות. "לֹא-טוֹב הַדָּבָר אֲשֶׁר אַתָּה עֹשֶׂה. נָבֹל תִּבֹּל, גַּם אַתָּה, גַּם הָעָם הַזֶּה אֲשֶׁר עִמָּךְ - כִּי כָבֵד מִמְּךָ הַדָּבָר, לֹא-תוּכַל עֲשֹׂהוּ לְבַדֶּךָ" (שמות י"ח:י"ז-י"ח) ללמדנו שגם מנהיג מוכשר, אולי המוכשר בתולדות עמינו, לעתים צריך לבצע שינוי ארגוני - דווקא בעקבות הצלחה, למשל בעקבות גידול בקהל הלקוחות.


עליית ליגה: הצלחה שמחייבת שינוי

בעבודה אקדמית שכתבתי, בחנתי קבוצות כדורגל שעלו לראשונה לליגה הבכירה בישראל. ההצלחה שלהן לאורך השנים כאשר טיפסו שלב אחרי שלב הייתה מרשימה, אבל גם העלתה דרישות חדשות: יותר משאבים, יותר אחריות כלפי הקהילה, התמודדות עם יותר לחץ וכמובן התמודדות עם יריבים מסדר גודל אחר - בליגה של הגדולים. מה שהכריע את הצלחתן בליגה הראשונה היה היכולת לבצע שינויים בתרבות הארגונית שלהן.

מי שידע לבצע התאמות בתרבות הארגונית, לעדכן את הערכים וליישם נורמות חדשות שתואמות את הדרישות הגדלות, הצליח. (לצורך העניין, ערכים: מה אנחנו רוצים להשיג ולהציג ברמת ההצהרה. נורמות: מה ואיך אנחנו עושים בפועל)

מי שלא עדכן את ערכיו באופן מספק ולא עדכן את הנורמות בהתאם לשינוי חלק מהערכים, יצר למעשה תרבות ארגונית חלשה שבה ערכים ונורמות לא מתואמים, ובמקרים כאלה הדרך לכישלון סלולה. (המרחק בין הערכים לנורמות הוא שקובע את חוזק התרבות הארגונית, מרחק גדול פירושו תרבות ארגונית חלשה, ולהיפך)

הלקח ברור: לא רק כשלון, גם הצלחה מחייבת שינוי בערכים ובנורמות של הקבוצה או הארגון.


איך זה רלוונטי לעולם הטכנולוגי?

כמו בכדורגל, גם בעולם הטכנולוגי הצלחה גדולה אינה סוף הדרך, אלא היא תחילתה של מציאות חדשה שדורשת הסתגלות. כך למשל חברת טכנולוגיה שפיתחה אלגוריתם בינה מלאכותית מוצלח לעיבוד תמונה נכנסה לשווקים רפואיים, כמו רדיולוגיה. כניסה לשוק החדש כוללת גם מחויבויות חדשות כדוגמת עמידה בתקנים מחמירים לשם קבלת אישור FDA. מה נדרש מהארגון? בין יתר הדברים: מעבר ממודל זריז וגמיש למודל מובנה הרבה יותר, עם נקודות ציון ברורות לפרויקט, בקרות פנימיות, בקרות חיצוניות, היצמדות מוחלטת לתקנים, תיעוד ברמה שהארגון לא הכיר. זו לא רק תוספת של כוח אדם, זה שינוי תפיסה. אם קודם לכן המהירות הייתה יתרון - והיצמדות לתקן הייתה בבחינת "מכשול", הרי שכעת יש לשנות את דפוס העבודה. אחד הערכים החדשים יהיה: עמידה בתקנים בינלאומיים. והנורמות החדשות צריכות להבטיח שהערך הזה ימומש.


איך מובילים שינוי? המודל של לווין

קורט לווין, אחד מאבות הגישות לניהול שינוי ארגוני, מציע שלושה שלבים ברורים להובלת שינוי בארגון: הפשרה, שינוי, וקיבוע.


שלב 1: הפשרה  (Unfreezing)

השלב הראשון דורש הכרה בכך שהמצב הקיים אינו מתאים יותר, ושינוי הוא הכרחי. לא תמיד קל לשכנע את האנשים בארגון (עובדים ומנהלים) שנדרש שינוי בעקבות הצלחה. הרי לכולם יש את אותו כשרון, ניסיון ויכולת שהובילו להצלחה, אז למה לשנות פתאום... ?

איך לבצע?

יצירת תחושת דחיפות: להבהיר לעובדים את הצורך בשינוי באמצעות עובדות ונתונים שממחישים את האתגרים החדשים. 

כך למשל: המוצר לא יימכר ללא אישור FDA, לא יהיה אישור FDA ללא היצמדות לתקנים מחמירים, היצמדות לתקנים דורשת מאיתנו לשנות את תהליך התכנון, הפיתוח והבדיקות.

שיתוף עובדים בתהליך: לערב אותם בדיונים מוקדמים ולהפוך אותם לחלק מהפתרון.


שלב 2: שינוי  (Change)

זהו שלב המעבר, שבו מתבצע היישום בפועל של תהליכים או טכנולוגיות חדשות.

איך לבצע?

הטמעת שיטות עבודה חדשות:

כך למשל: צירוף של מומחה תקנים לצוות המוביל, עריכת מבדקים פנימיים שמדמים מבדק חיצוני.

שיתוף הצלחות קטנות: הדגשת סיפורי הצלחה במהלך התהליך כדי לשמור על מוטיבציה.

"בוקר טוב לכולם, אתמול עברנו בהצלחה מבדק פנימי ראשון. יש עדיין דרך ארוכה עד להשגת אישור FDA, אבל עשינו את הצעד הכי חשוב: הצעד הראשון. הקרדיט הוא שלכם, של כולכם. אנחנו בדרך הנכונה להשגת האישור שייקח את כולנו למקום אליו חלמנו להגיע !"


שלב 3: קיבוע  (Refreezing)

זהו השלב שבו השינוי החדש הופך לחלק בלתי נפרד מה-DNA של הארגון.

איך לבצע ?

הגדרת מדדים איכותיים וכמותיים להערכת הצלחת השינויים. לדוגמה:

מדדי זמן לעמידה בתקנים (כמו משך זמן לתהליך אישור FDA).

ביצוע סקרים פנימיים בקרב העובדים כדי לוודא שהם מסתגלים לשינויים בצורה חיובית.

הפיכת התהליכים החדשים לחלק מסטנדרט הפעולה הארגוני. למשל:

כתיבה, יישום ואכיפה של נהלי עבודה חדשים.

שילוב השינויים במערכת ההערכה השנתית של העובדים והמנהלים.

תמריצים ומנגנוני חיזוק חיוביים לעובדים שמצטיינים בהטמעת השינויים.

בקרה ותחזוקה שוטפת:

קיום מפגשי מעקב תקופתיים כדי לזהות תקלות או עיכובים.

 

לקחים מעולם הכדורגל

שינוי תרבותי אינו תהליך פשוט, אך הוא הכרחי ולעתים אף נדרש לבצע אותו יותר מפעם אחת ובשל סיבות שונות. דוגמה בולטת לכך: יעקב שחר ממכבי חיפה, שנדרש לבצע שינוי תרבותי פעמיים.

בשנות השמונים, תחילת עידן המקצוענות בכדורגל הישראלי, כאשר הפך את מכבי חיפה מקבוצה בינונית לקבוצה מנצחת. (לראייתי שחר שינה בעיקר את הערכים, קרי: השאיפות, בעזרת המאמן שלמה שרף)

ובפעם השנייה לאחר כניסת מיטש גולדהאר לכדורגל הישראלי ב-2009. בתום שנות ההסתגלות של גולדהאר - עלה הרף המקצועי והכלכלי בכדורגל הישראלי, מכבי חיפה עברה כמעט עשור ללא זכייה באליפות – עד אשר בוצע בה פעם נוספת שינוי תרבותי. (וכאן לדעתי שחר שינה בעיקר את הנורמות בעזרתו של המאמן ברק בכר).


בשני המקרים, שחר הצליח להתאים את הקבוצה בראשה הוא עומד כנשיא לתנאים המשתנים בתוך הארגון או מחוצה לו, וארון הגביעים של מכבי חיפה מעיד על כך שמידת ההצלחה שלו הייתה גבוהה בכל אחת מהפעמים. 


מחשבה לסיום

בכוונת מכוון הטור לא נכתב כ"רשימת מכולת". מטרת הטור הזה היא לעורר סקרנות ותהיות בקרב אנשי טכנולוגיה מבריקים ומנהלים מעולם הטכנולוגיה שחלקם פחות מתעמקים בנושאים של תרבות ארגונית ושינוי ארגוני.

הצלחתם, אתם מובילים בתעשייה, אתם בעלי ידע עצום, חדשניים, פורצי דרך ויש לכם הרבה סיבות לחשוב שאם עשיתם זאת פעם אחת - תוכלו לעשות זאת שוב, ובוודאי שיש כיסוי לדברים. אני רק מבקש שתשאבו השראה מהצלחה ספורטיבית - ותבחנו את ההמשכיות. מי המשיך להצליח ולמה, מי נסוג לאחור ולמה. ההצלחה שלכם אינה סוף הדרך, היא תחילתו של מסע חדש ולפעמים מסע חדש דורש היערכות מחודשת.

אין לבלבל בין הערכים שאני מתכוון אליהם לבין הפירוש הנפוץ ל"ערכים" בחיי היום יום. כך למשל אם "כניסה לשוק האמריקאי" הייתה בין מטרות הארגון, עכשיו משנכנסתם לשוק האמריקאי, יש לעדכן את המטרה (להגדיר נתח שוק שאתם שואפים אליו, מחזור כספי, רמת שביעות רצון של לקוחות וכל מה שתחליטו) - או במילים אחרות, לעדכן את סט הערכים של החברה.


לאחר ההצלחה האחרונה שלכם - מהם הערכים ו/או הנורמות שדרושים שינוי בארגון שלכם כדי להמשיך להצליח ?מטרות חדשות? תהליכים? שיטות עבודה? תפקידים חדשים?

Comments


bottom of page